Eric Schmidt, presidente ejecutivo de la junta y ex presidente ejecutivo de Google Inc., no se arrepiente de mucho sobre su periodo al frente del gigante tecnológico.

En un nuevo libro, How Google Works, Schmidt y Jonathan Rosenberg, el ex vicepresidente de productos de la compañía, describen la forma en que la empresa de Internet guía su fuerza laboral a través de la gestión de ingenieros y lo que llaman "creativos inteligentes".

Los dos ejecutivos se incorporaron a Google hace más de una década cuando era una empresa más pequeña.

Hoy tiene cerca de 50.000 empleados.

En una entrevista con Wall Street Journal (WSJ) reciente, los dos autores hablaron de sus estrategias de gestión, las preguntas que suelen hacer en entrevistas laborales y cómo los BlackBerrys se convirtieron en el punto álgido de uno de los debates más polémicos en la historia de la empresa.

- ¿Cuál es el mayor error que cometió como gerente?

Schmidt: Si pudiera hacer las cosas de nuevo, me hubiera concentrado en la transición hacia lo móvil y lo social mucho antes. Sabía que se acercaba, pero no realicé el proceso que describimos en el libro, donde decimos que se necesita una respuesta de cinco años a su pregunta de estrategia y necesita ser muy estricto con dicha estrategia. Necesita decir: 'Aquí es donde estamos, allí es donde vamos a estar en cinco años, éstas son las cosas que deben pasar' y tiene que tener una respuesta para cada una de ellas.

- A nivel organizacional, ¿cuál ha sido el mayor error de Google?

Schmidt: No tengo una respuesta para eso, porque no creo que Google cometa errores organizacionales. Si la empresa falla, lo hace en el área de estrategia. La organización funciona muy bien.

- Se ha informado que Larry Page, cofundador y presidente ejecutivo, convocó un programa llamado Google 2.0 en parte para estar más conectado con la línea de productos de Google. ¿Cómo mantienen los altos gerentes su participación en las decisiones de productos sin caer en la microgerencia?

Schmidt: Prefiero no hablar de rumores como Google 2.0, pero puedo responder dentro del contexto del libro. Es claro que si se trata de una organización de productos, las personas que dirigen la empresa tienen que participar estrechamente en las decisiones de producto.

¿Qué es más importante que crear productos excelentes? Tenemos ejemplos extraordinarios: Steve Jobs, Elon Musk, Larry Ellison, Bill Gates, Mark Zuckerberg.

Son ejemplo de empresas altamente exitosas dirigidas por fundadores y técnicos que participaron en los detalles. Eso permite una ejecución más rápida. Claramente es un modelo de éxito en el sector tecnológico.

Estas organizaciones tienen personalidades con una alta participación en las decisiones de productos. No son tomadas por un comité.

- Google se está expandiendo en muchas áreas más allá de la investigación y la publicidad. ¿Sigue la compañía enfocada en la estrategia que usted describe en el libro de 70% productos centrales, 20% productos emergentes y 10% experimentales?

Schmidt: Sí, estamos trabajando en 70/20/10. Google famosamente dice: "Nuestro trabajo es hacer del mundo un lugar mejor. No somos simplemente un motor de búsqueda".

De hecho, cuando usted puede usar nuestra tecnología y contratar gente y mejorar las cosas, Larry y Sergey (Brin, el cofundador) dirían, que debería apuntar mucho más alto. Realmente creen eso. Lo que ve en Google son las aspiraciones de nuestros fundadores, expresadas de forma audaz (transporte, medicina, comprensión) con la misma misión que es mejorar las cosas. Estoy muy orgulloso de ello.

- ¿Cuál es la pregunta que siempre usa en una entrevista laboral?

Rosenberg: "¿Qué le sorprendió?" Pregunto sobre cosas específicas como "¿Qué le ha sorprendido en tecnología en los últimos 10 años?" La razón para eso es que revela su pensamiento. La respuesta correcta es algo como "Así resolví A y B, esta es la sorpresa y así fue como me hizo cambiar mi forma de pensar".

La otra cosa que pregunto a los gerentes de producto es: "¿Qué le sorprendió cuando construyó un producto y qué funciones no llegaron a la versión final?". 

De esa forma me doy cuenta si esta persona estuvo a cargo del producto o si está tratando de asumir crédito por el trabajo de alguien más.

Schmidt: Lo que yo pregunto es "Dígame algo nuevo que lo apasiona" Uso eso para juzgar visión, pasión y compromiso.

Tienen que sentir pasión por algo. Está bien si no se trata de su actual trabajo. Se puede obtener una idea de la persona cuando le pregunta qué quieren hacer en su vida, cuáles son sus prioridades. Este es un buen filtro para los "creativos inteligentes".

Apenas tiene cinco entrevistas en Google, así que debe hacer algo que deje claro que tiene un pensamiento original y no que está repitiendo las frases de marketing de su último trabajo.

- En su libro dice que trató de implementar una regla de no usar aparatos en las reuniones, pero fracasó. ¿Qué opina de los teléfonos en las reuniones?

Schmidt: Ese ha sido uno de los asuntos más debatidos en la historia de la empresa. Digamos que mientras sea un tema que se debate, no estamos tan mal. Cuando se da el lujo de debatir cosas como si debe tener el aparato encendido, tiene una buena situación.

Rosenberg: Le puedo decir que hubo un periodo en el que Eric estaba ganando el debate y no se podía usar dispositivos en las reuniones y yo y otro ejecutivo aprendimos a enviar textos con las manos debajo de la mesa, para comunicarnos sin mirar nuestros BlackBerrys.

Schmidt: La gente está desesperada en este contexto. Es uno de los grandes desfíos de la gestión moderna.

- ¿Qué aspecto de la cultura de la oficina moderna eliminaría?

Schmidt: Obviamente, eliminar textos en las reuniones.