Para decidir si Google debe de gastar miles de millones de dólares para adquirir una nueva empresa, su director ejecutivo, Larry Page, se pregunta si la adquisición pasa la prueba del cepillo de dientes: ¿Es algo que usemos una o dos veces al día y nos mejore la vida?

Este esotérico criterio desdeña las mediciones tradicionales para evaluar una empresa, como son las ganancias, el flujo de caja descontado e incluso las ventas. Más bien, Page considera la utilidad por encima de la rentabilidad y el potencial del largo plazo antes que las ganancias financieras de corto plazo.

La prueba del cepillo de dientes de Google pone de relieve la creciente autonomía de los mayores adquirientes corporativos del Silicon Valley y, de paso, el papel marginal que están desempeñando los bancos en el reciente auge de acuerdos de tecnología.

Muchas de las compañías de tecnología más grandes ahora están actuando por su cuenta a la hora de realizar fusiones y adquisiciones. Empresas como Google, Facebook y Cisco Systems se apoyan en sus equipos internos de desarrollo corporativo para identificar las metas, llevar a cabo las diligencias y negociar los términos, en lugar de depender de los banqueros de Wall Street.

Están en rápido aumento los acuerdos con compradores sin asesores. Este año, en 69 por ciento de adquisiciones de empresas de tecnología por valor de más de 100 millones de dólares, la compañía adquiriente no recurrió a ningún banco de inversión, según Dealogic. Esa cifra fue de 27 por ciento hace diez años.

La reducción de la dependencia en los bancos de inversión se produce al tiempo que están en auge los acuerdos de compañías de tecnología. Este año se han anunciado en Estados Unidos acuerdos por valor de más de 100,000 millones de dólares, la cifra más alta desde 2000 según Dealogic.

En el corazón de esta desconexión entre las compañías de tecnología y los bancos está la creencia compartida por muchos ejecutivos de tecnología de que algunos asesores simplemente no saben lo que están buscando empresas como Google y Facebook.

Amin Zoufonoun, vicepresidente de desarrollo corporativo de Facebook, afirma que algunos banqueros llegaban y presentaban a las empresas candidatas a la adquisición como si fueran las reseñas de usuarios en Yelp o en la red de pagos PayPal. Pero en lugar de absorber marcas ya establecidas en Internet, Facebook usa las adquisiciones para apostar en grande al futuro y tapar agujeros técnicos. Y en el círculo de empresarios de élite, de ejecutivos y de capitalistas de riesgo del Valle del Silicio, relativamente pequeño, las relaciones son fáciles y amplias.

Mientras que otras compañías se centran en acuerdos que impulsen sus ganancias por acción, “nosotros no hemos hecho un solo trato como ése, en el que observemos una empresa objetivo con esa motivación”, aseguró Zoufonoun.

Las grandes compañías de tecnología a veces batallan para explicarles a los inversionistas esos acuerdos inconvenientes.

"A veces es más arte que ciencia", precisa a The New York Times Sanjay Kacholiya, jefe de desarrollo corporativo en Eventbrite, una empresa incipiente de boletería.

No siempre salen bien los acuerdos sin asesoría. Pero gracias a los enormes fondos de resistencia de las compañías tecnológicas, tales errores rara vez tienen consecuencias de largo plazo.

Aunque los bancos tradicionales no se sentirían cómodos si recomendaran que sus clientes pagaran tan sorprendentes precios por compañías relativamente desconocidas, muchas grandes empresas de tecnología han creado sólidos departamentos de desarrollo corporativo diseñados precisamente para hacer eso. Esos departamentos están equipados por ex banqueros que abandonaron su traje a rayas y corbata para ponerse camisetas y zapatos de lona.

Pero los horarios no necesariamente son mejores que en Wall Street, advierte Zoufonoun, que estuvo despierto varias noches seguidas trabajando para cerrar el acuerdo con WhatsApp y que cayó dormido en su oficina el día que se anunció.

Una vez que se identifica el blanco y es el tiempo de acercarse a negociar, los compradores corporativos que trabajan por su cuenta por lo general se separan del consejo estándar que ofrecen los banqueros.

Zuckerberg estableció amistad con los directores ejecutivos de Instagram y de WhatsApp antes de que Facebook comprara esas empresas. Solo después de que se conocieron bien y empezaron a hablar de integrar los productos empezaron las pláticas sobre la transacción en sí. Y aun entonces se puso mucha atención en la autonomía con que operaría la compañía objetivo una vez adquirida.

“Es muy fácil tratar las fusiones y adquisiciones como meras transacciones, sin poner en primer lugar la compañía objetivo. ¿Estamos alineados? ¿Querremos lo mismo después de la adquisición?”, advierte Zoufonoun. “Yo siempre pongo el ejemplo del matrimonio. Primero hay que pasar mucho tiempo saliendo juntos. Bailar es cosa de dos.”

Una vez que se hace el acuerdo empieza el verdadero trabajo de fusionar las culturas corporativas. El chiste es lograr el equilibrio necesario al mezclar los equipos, dando margen a cierto grado de autonomía.

Las compañías de tecnología hacen énfasis en que mantienen buenas relaciones con muchos bancos y que recurren a ellos en acuerdos grandes, cuando se necesita financiamiento u opiniones de equidad: justificaciones independientes de un acuerdo. Pero en muchos casos, cuando las grandes compañías de tecnología tratan de crecer a través de adquisiciones, es la cultura y la visión, no las ganancias y los ingresos, lo que es de capital importancia. Ya para empresas como Facebook y Google -las consentidas de los accionistas, hasta el tope de efectivo y manejadas por empresarios bien relacionados- es más fácil que nunca prescindir de los banqueros.

“Lo más importante de todo es esa cosa suave”, afirma Zoufonoun. “Y para un banquero o un asesor es muy difícil conectarse con esa cosa suave”