El Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA) convocó a unos 260 representantes de Recursos Humanos de reconocidas empresas que operan en la Argentina para su Encuentro de la Red de Profesionales de Capital Humano.

Se esperaba a alrededor de 100 participantes, pero la convocatoria superó todas las expectativas.

Se trata de un año particular para este sector en el cual la tecnología, las nuevas generaciones y los cambios en los métodos de selección y retención están provocando movimientos profundos en las tareas diarias de los responsables del área.

Uno de los paneles que generó mayor debate fue aquel en el cual Christian Cetera, Regional HR Director en General Electric (GE), detalló cómo la compañía que es caso de estudio mundial por haber inventado las evaluaciones de desempeño -con las cuales empresas de todo el mundo determinan ascensos, bonos, aumentos de salario- decidió "matar a la vaca sagrada".

El año pasado GE pateó el tablero cuando decidió dar de baja este sistema de ratings replicado en miles de organizaciones en todo el mundo. "La vaca sagrada es de 1976. Funciona como un reloj suizo, pero nos hacía ruido por cómo se conectaba con la nueva realidad", afirmó el responsable de RH para Latinoamérica.

Esa "realidad" es, en síntesis, la decisión de la multinacional de transformarse en una compañía de soluciones digitales que compita con Uber, Google, y otras compañías que lideran el mercado actual.

En ese marco, Cetera confesó que el cambio es más una necesidad de "supervivencia" que una decisión estratégica. Y no es un cambio menor para la Argentina, en donde esta firma tiene comprometida una inversión de u$s10.000 en 10 años en áreas como energía eléctrica, aviación e infraestructura. 

"Estamos con una expectativa grandísima en la Argentina. Somos un socio estratégico para el desarrollo de la plataforma energética, y eso es algo que el país necesita", dijo Cetera a iProfesional.

El directivo aseguró que a nivel local las contrataciones crecieron en GE alrededor de un 10% en relación al año pasado, y esperan otra alza de entre 10% y 20% para el año próximo.

El cambio de paradigma respecto de las evaluaciones de desempeño se implementó en este país a la par del resto de los mercados.

Así es que este año los empledos locales no tendrán un "performance rating" sino que se espera una categorización de acuerdo a lo que se espera a futuro de esas personas y no de lo que han hecho en el año.

Al explicar este paradigma que conlleva sobre todo un cambio cultural, Cetera aclaró desde el principio: "No es perfecto el modelo, estamos en el viaje" para construirlo.

En GE ya no se pasan meses tratando de forzar una curva cerrada para evaluar el progreso (o no) de los colaboradores, sino que el proceso es más dinámico, y las conversaciones y el feedback es cotidiano en lugar de una vez al año.

Tampoco se habla más de objetivos sino de prioridades, que se discuten cada dos días, y se mantienen en los equipos "conversaciones poderosas" en las que se evalúa lo progresado.

En Accenture también se implementó un sistema similar hace menos de dos año. Se apuntó a tener "conversaciones significativas" en lugar de una charla clave al año, y de poner el foco en las necesidades personales y el futuro de los colaboradores.

Alejandra Ferraro, Geographic Unit HR LATAM Lead en Accenture, describió que se trata de dar un paso dese el "performance management" al "performance achievement".

"Ya no hay más etiquetas. Se habla con la gente y no de ellos. Se definen prioridades con distintos períodos de tiempo -en lugar de un 'seteo' de objetivos- y debe haber por lo menos una de ellas que sea personal para el individuo. Esas prioridades pueden ser públicas o estar sólo visibles para el supervisor", describió.

En ambas compañías además se implementaron sistemas virtuales por los cuales las personas pueden dar feedback y reconocer el trabajo de sus compañeros o jefes.

En Accenture el equipo pasa a ser directamente responsable de la mejora del "engagement" de los miembros, y se comparten y socializan las fortalezas de cada uno a nivel grupal.

¿Fin de la meritocracia?

Lo que más ruido hizo en el auditorio fue el sistema de "no ratings". En la medida en la que no se califica más a los empleados, GE espera eliminar el link entre la evaluación de desempeño y la compensación.

¿Pero es posible eliminar esta "conexión con el bolsillo"? ¿O es este nuevo paradigma solo un cambio de nombres en los ejes de la evaluación tradicional?

Es una de las principales críticas que recibió este nuevo modelo y que durante el encuentro se encargó de trasladar al panel Santiago Lazzati, profesor de la Escuela de Negocios de IDEA.

¿Es el fin de la meritocracia en las empresas? "No hay respuesta concreta aún. Es el primer año que implementamos este sistema 'across the board'", dijo Cetera al respecto, y prefirió hablar de un pase a un esquema de "weritocracia".

"Este es un nuevo concepto no porque vayamos a dejar de hacer algo que hacemos, lo hacemos de forma diferente, con otro contenido. Queremos relaciones de largo plazo con la gente. Y para entenderlos cuando no hay mas definiciones de carrera o roles y responsabilidades, hay que dinamizarse y flexibilizarse", terminó de definir Cetera en diálogo con iProfesional.

Despegar los salarios, las compensaciones de diversa índole y los ascensos del desempeño es el desafío cultural más complejo que tendrá el nuevo sistema.

"El problema se traslada a los líderes, que deberán decidir cómo se reparte la torta. Hasta ahora el feedback al empleado se lo daba un sistema y no una persona", aseguró el titular regional de RH de GE, que celebra que los jefes ya no puedan esconder sus decisiones detrás de una curva cerrada.

"No vamos a extrañar las etiquetas", coincidió Alejandra Ferraro. "El modelo anterior dejaba al 75% de la empresa disconforme, se despersonalizaba la decisión y la culpa era de una curva", continuó en el panel del Encuentro de IDEA.

Además, la ejecutiva de Accenture aseguró que se busca también una mayor eficacia en la tarea diaria de RR.HH.: "Dedicábamos demasiado tiempo a hablar de la gente y no con la gente, sin mencionar nada que tuviera que ver con el futuro o el desarrollo". 

En este sentido, las empresas que están haciendo punta en este nuevo paradigma confían en que se logre a partir de estos cambios una mayor transparencia en las relaciones que se generan en las organizaciones.

¿Pero no se deja entonces demasiado poder y responsabilidad en las espaldas de los líderes?

"Si claro, esa es la clave de este modelo. La agenda del líder cambió. Si antes solo vendía, ahora tiene que encargarse de empoderar e inspirar a su equipo. Esa es la barra que subió", dijo a este medio Cetera.

En Accenture, según explicó Ferraro, ya se toman medidas para potenciar las habilidades de los líderes a través de capacitaciones para convertirlos en "career counselors" (consejeros de carrera) y para "liderar equipos extraordinarios".

Al interpretar que este cambio en una cultura corporativa tan arraigada llevará años, las instancias de formación iniciaron "de arriba hacia abajo": comenzaron por los jefes "babby boomers" y "generación Y". 

Congreso IDEAEl primer panel del encuentro de IDEA fue moderado por Gustavo A. Buezas, Gerente de RR. HH. en Cablevisión, contó con la exposición de Giancarlo Dávila, Global Executive Advisor for the HR line en SAP, y Dan Mayville, Smarter Workforce Executive en IBM.

Los dos expositores internacionales que plantearon los ejes de aquellos desafíos tecnológicos que llegaron para transformarse en nuevas tendencias y propuestas de integración de la inteligencia artificial, para sumarle flexibilidad a las prácticas de las compañías y volver a centrar la atención en las personas.

En otro panel se revisaron las principales conclusiones del 52° Coloquio de IDEA realizado en octubre de este año en la ciudad de Mar del Plata, con énfasis en tres tópicos de impacto directo en la gestión de las personas: la educación, la economía del conocimiento y la integración social.

Participaron Gastón Gorali, socio cofundador de Mundoloco CGI -estudio de animación de la película Metegol, dirigida por Juan José Campanella-; Gastón Remy, presidente de Dow Argentina y miembro del Comité 52. ° Coloquio, y Luciana Vázquez, periodista especializada en educación del Diario La Nación.

Los expositores abordaron la cuestión de las diferentes velocidades en las que evoluciona el sistema educativo y el mundo del trabajo, las tensiones con las nuevas generaciones y el rol de las empresas como proveedoras de empleo, en donde los trabajos relacionados con el conocimiento son los únicos que proyectan un crecimiento sostenido.

Por último, el experto "headhunter" Claudio Fernández Aráoz, Senior Advisor de Egon Zehnder y Executive Fellow de Harvard Business School, se refirió a la gestión del talento en el Siglo XXI.

Para el modelo de esta consultora de talento, la curiosidad, la perspicacia, la determinación y la motivación a otros son las características que definen a un líder potencial, el cual puede desarrollar las características que necesita cada organización en particular.

El moderador de este bloque fue Luis Aragón, director de Gestión de Desarrollo de Personas del Banco Santander Río y director de la División de Recursos Humanos de IDEA.

Por su parte, Fernández Aráoz, afirmó que tiene muchas razones para ser optimista respecto al futuro del empleo en el país.

"Los talentos argentinos no tienen nada que envidiarles a los mejores de cualquier parte del mundo. Argentina es un campo de entrenamiento fabuloso para las capacidades demandadas en el futuro", señaló.