Pocos momentos en la trayectoria laboral de un directivo son tan gratificantes como cuando es ascendido a jefe y recibe el reconocimiento tanto de sus pares como su equipo de trabajo.

Pero no siempre los líderes llegan a las empresas escalando internamente la pirámide corporativa. La incorporación de directivos o incluso CEO externos es cada vez más frecuente.

La rápida evolución de los negocios, la aparición de áreas y posiciones que hasta hace poco no existían, los cambios en la política, muchas veces generan la necesidad de sumar incluso a los rangos más altos de la dirección a personas con habilidades y conocimientos que no se encuentran en el "pool" de talentos interno.

"Normalmente traer a alguien de afuera genera pocos aplausos. Si además tiene alguna condición particular que genera encontronazos, puede resultar peor. No es lo mismo eso que generar disrupción ", dijo a iProfesional Rubén Heinemann, director asociado de la consultora de headhunting Signium en Argentina.

Según este experto, las empresas recurren a un CEO externo cuando no hay alguien en la organización que los accionistas o el directorio identifiquen como aquel que tiene las condiciones requeridas para el puesto.

También cuando la empresa atraviesa una crisis importante y requiere alguien que pueda hacer lo necesario, sin compromisos previos.

Otro caso es cuando se modifican las reglas y hace falta alguien distinto. "Cuando una organización cambia su manera de hacer negocios, se producen fricciones y es necesario lograr que todos comprendan lo que se está haciendo", añadió.

El proceso de incorporación del líder puede derivar entonces, en una reestructuración disruptiva o, en ocasiones, en un dolor de cabeza tanto para el nuevo colaborador como para el resto de los empleados.

Para lidiar con este tipo de situaciones las compañías muchas veces contratan un servicio de "onboarding" o desembarco, que facilite la llegada del nuevo integrante.

Se trata de un formato de coaching que colabora con los directores ingresantes para superar los primeros 100 días de inducción y acompañarlos en el proceso de adaptación.

"El primer trimestre en un nuevo puesto de trabajo es crucial para el éxito de la gestión ya que durante este período se transita la adaptación a la cultura de la organización y se obtiene la validación del ejecutivo en su puesto de liderazgo", apuntó Heinemann.

Añadió que es en esta etapa donde se pueden generar relaciones efectivas entre los pares, los jefes y las personas a cargo, así como incorporar los conocimientos necesarios sobre la empresa, la industria o el trabajo en sí mismo.

No se trata de un desafío menor. Datos de mercado proveídos por Signium indican que a nivel global, sólo el 40% de los ejecutivos reclutados superan el plazo de los primeros 18 meses en la nueva organización sin declinar al puesto.

"Hoy los número uno duran menos en su posición que antes. Una persona que llegaba ahí podía quedarse por los próximos 20 años, hoy eso no está sucediendo. Uno lo ve en la práctica", confirmó el headhunter.

Paso a paso

En la mayoría de los casos, la inducción exitosa de un directivo o CEO tiene varias etapas clave.

El primer paso, aseguró Heinemann, es "definir a la persona correcta para el puesto, en función de la situación de la empresa en términos de su negocio, de las personas que en ella se desempeñan y del futuro que el dueño o el directorio esperan para la misma".

El siguiente es el punto más importante y el más difícil de concretar: "Dar con la persona adecuada para llevar adelante eso que la empresa quiere hacer".

El "onboarding" forma parte del tercer paso, que es lograr el "fit" o encaje entre el líder que ingresa y el equipo, tanto al nivel de sus pares -si los hubiera- como de los miembros del staff.

De acuerdo al titular de Signium Argentina, es necesario lograr la adaptación tanto a la forma de trabajo como a la cultura de la empresa, su lenguaje y muchas veces hasta su origen.

No se trata de una terapia de largo plazo en el estilo del psicoanálisis, ni siquiera del coaching tradicional. Es un asesoramiento por un período breve hasta que la persona se encuentre en condiciones de hacer aquello para lo cual fue contratado de la mejor manera posible.

En paralelo, agregó el headhunter, colabora a "resolver situaciones que o estaban o se generan por el ingreso de una nueva persona".

Lo ideal es que el coach sea una persona especialmente formada para tal fin y que no haya tenido parte alguna en el proceso de selección del nuevo director o CEO.

En un período de aproximadamente tres meses éste tendrá con la persona incorporada, al principio encuentros semanales; en el segundo mes, una vez cada dos semanas, y luego reuniones de acuerdo a la situación específica de la empresa y de si emerge algún problema particularmente complejo.

Como último paso, los resultados de un proceso de "onboarding" pueden medirse de manera sencilla. Con las incorporaciones, generalmente, se establecen objetivos con plazos y una contraparte monetaria. El desembarco colabora en que la persona pueda cumplir con esas metas en tiempo y forma, o incluso antes de lo previsto.

En resumen, quienes compran el servicio de "onboarding" tienen la expectativa "sentir que se está contratando a alguien que va a perdurar en la función y que no tenga ningún aspecto que genere rechazo", apuntó el experto de Signium.

Este "desembarco" es un trabajo que generalmente se lleva a cabo entre un coach especializado y el ingresante, aunque el beneficio de que la inserción de un nuevo líder sea exitosa es para todo el entorno.

Esto es particularmente cierto cuando el ingreso del nuevo líder se realiza para cambiar la forma de hacer negocios. "Después dentro de una organización hay una situación establecida donde hay un grupo que se maneja de una cierta manera. Adaptarse a esa cierta manera y cambiar esa cierta manera últimamente, requiere cierta ayuda", aseguran desde la consultora de talentos.

"El 'onboarding' es un proceso en el que todas las partes apuestan a un final feliz", sentenció Heinemann.