Para estar presente en las oficinas palermitanas de la firma originaria de Silicon Valley, Medallia, en el momento icónico en que la plantilla local cruzara el umbral simbólico de los 100 empleados, su vicepresidenta de Personas & Cultura, Christy Lake, viajó a Buenos Aires a principios de agosto, acompañada de otros ejecutivos globales. 

Medallia es una de las firmas líderes a nivel mundial en el análisis y desarrollo de experiencia de cliente (CX).

Con casi 20 años de trayectoria en consultoría y grandes empresas, desde hace dos que Lake decidió cambiar de aire e ingresar a una de las tantas tecnológicas jóvenes de esta zona californiana.

Previamente pasó 10 años en HP, donde lideró las integraciones de personal en diversas grandes adquisiciones que realizó la compañía y también participó activamente en procesos de M&A. Lo mismo hizo antes en la retailer Home Depot, donde además diseñó el programa de "campus recruiting".

"Había trabajado siempre en empresas grandes y Silicon Valley es el lugar de cientos de startups. Estaba con muchas ganas de tomar lo que había aprendido, los fundamentos, programas y sistemas, para adaptarme a trabajar en una compañía más chica y a un ritmo más acelerado", dijo a iProfesional sobre su paso a Medallia como VP de Personas & Cultura (en foto).

Desde hace tiempo que Lake tenía como cuenta pendiente conocer la gente y las oficinas de Buenos Aires, que según declaró, "es nuestro centro de desarrollo estratégico satélite más importante fuera de la casa matriz".

"Conmigo vinieron la líder de Compensación y Beneficios de Medallia, la consejera legal y la titular de HR Operations para tener varias sesiones de trabajo y entender cómo podemos apoyar al equipo local más eficientemente a medida que esta oficina crece. Y también queremos reconocerlos por este logro y estar para ese momento bisagra de cruzar los 100 empleados", declaró la directiva.

"Medallia tiene 1.100 empleados. Pero esta oficina creció probablemente un 75% año contra año y estamos contratando nuevas posiciones. Creo que el 'headcount' crecerá un 20% antes de fin de año", adelantó a este medio.

-¿A qué se debe ese incremento?

- Por crecimiento del negocio. Más y más las compañías de todos los tamaños quieren no solo responder sino adelantarse a las expectativas de los consumidores. Es la ventaja número uno que tienen para diferenciarse y retener consumidores.

Hoy tenés toda la información que necesitás en la punta de tus dedos. E incluso si vas a una tienda a comprar algo, primero mirás el precio y los reviews en Amazon. Antes las decisiones de compra las determinaban los productos disponibles, mientras que hoy se basan cada vez más en la opinión de otros clientes.

- ¿Qué otros planes hay para las operaciones en Argentina?

-Si bien estamos diseñando el plan para el año próximo todavía, es una oficina que yo pienso que seguirá creciendo. Honestamente, la única limitante que tenemos aquí para crecer es la disponibilidad de talento.

-¿Es común en otros mercados lo que sucede en la Argentina, donde el mercado laboral saca a los estudiantes de carreras STEM muy temprano de la universidad y muchos no logran recibirse? 

- Es común pero lo es en el marco de pasantías. Generalmente trabajan entre un semestre y otro luego vuelven a la universidad, se gradúan y se les hace una oferta para volver a la compañía. 

Lo que entiendo es que localmente los contratan enseguida y no están volviendo para graduarse. Esto indica que aquí tener un título, una credencial, no es necesario para trabajar, mientras que en los EE.UU o en otras partes del mundo lo es. Es una barrera de entrada, allí quedarían descalificados para muchos puestos.

- ¿En otros países es tan difícil encontrar talento también?

- Lo es pero de otra manera, aquí es una cuestión de disponibilidad pura. Los bajos índices de graduación creo que son un tema clave. Pero dicho esto, hemos encontrado grandes talentos aquí.

Y puede haber muy buen talento también en otros mercados, pero también son un escenario muy competitivo. Por eso todas las compañías buscamos diversificar dónde estamos, para no depender de un solo sistema de talento. Silicon Valley por ejemplo está inundado de talento pero también de compañías, por eso estamos buscando en nuestras oficinas de desarrollo en Buenos Aires y Washington.

- ¿Qué tipo de perfiles buscan incorporar ahora?

-Necesitamos un talento muy fuerte de Ingeniería en sistemas. Pero tenemos hasta posiciones de product management aquí, que es algo que nunca antes habíamos tenido. Son quienes se reúnen con los clientes para entender qué necesitan y que los ingenieros luego puedan desarrollarlo. Y hasta estamos pensando contratar algunos perfiles de diseño.

-¿Qué es lo que buscan en los candidatos?

- Claro que por un lado evaluamos si tienen las habilidades técnicas para hacer el trabajo, la parte funcional. Y luego la otra parte que miramos es si la persona está culturalmente alineada con la compañía, a través de una entrevista centrada en valores.

Creemos que es importante sostener nuestra cultura mientras escalamos en tamaño. Así que en esa entrevista se valoran cosas que son características de Medallia, como tener un "mindset" global, si la persona está interesada en seguir aprendiendo, si puede ser vulnerable y pedir ayuda con las cosas que no sabe, si valora a las personas y si las trata bien, si es capaz de tener resiliencia.

-En un sector con tan alto nivel de rotación de profesionales, ¿cuánto pesa la cultura? Se dice que los más jóvenes ponen en la balanza primero si les dan tal o cual marca de gaseosa o cereal en el comedor, por ejemplo.

Podés tener el mejor cereal para desayunar en varias compañías, ¿pero no preferirías comer ese cereal con un amigo? ¿O en un lugar donde sentís que tu jefe se preocupa por vos?

Por eso es importante evaluar de antemano el "fit cultural". Si la cultura no es evaluada en el proceso de admisión e ingresa alguien que no encaja, es muy difícil resolverlo después.

Y tiene que ver con los empleados Millennials también. En mi opinión, el peor prejuicio que soportan es que se dice que son la "trophy generation", que quieren feedback todo el tiempo, ser apreciados y celebrados. La realidad es que son nativos digitales, nacieron y crecieron en este ambiente social. No es que quieren que se los felicite todo el tiempo, es que quieren que les digan cómo van, para bien o para mal.

"En casa de herrero..."

En Medallia aseguran ser la excepción al famoso refrán que indica que los herreros cortan con cucuhillo de palo. Esto es, aplican para la gestión de su capital humano herramientas y procedimientos similares que los que utilizan junto a sus clientes para conocer y predecir el comportamiento de los consumidores.

Para "escuchar su voz" practican lo que en inglés se conoce "customer experience mapping" y "journey mapping", con lo cual llegan a conocer la experiencia y el trayecto que el público realiza en relación a una marca.

"Pensamos cual es su viaje, desde el primer momento en el que los contactamos como candidatos, a través de toda la experiencia con nuestra compañía. Siempre a las personas le pasan cosas en ese tiempo: se casan, se separan, tienen hijos, se enferman. Los llamamos momentos que importan (moments that matter) y pensamos como apoyarlos en el día a día pero sobre todo en esos momentos, cómo podemos anticiparnos", explicó Lake.

La VP también asegura que parte del encanto de Medallia es su cultura "única" ya que a diferencia de otras compañías del mismo sector, los empleados pueden ser quienes son.

- Hablamos de traerte a vos mismo por completo al trabajo. Y siempre que puedas ser vos mismo serás más creativo e innovador.

- ¿Por qué incluso en compañías de industrias innovadoras cuesta cambiar la visión para la gestión de personas?

- Porque significa pensar en tus empleados diferente, no como "un recurso que podemos manejar para sacar lo mejor de vos". Las compañías tradicionales luchan para hacer ese cambio porque la mayoría de los procesos y sistemas están diseñados para la gobernanza, para limitar y restringir.

-¿De qué manera modificó esto el rol de los líderes?

- En la era anterior, la información era poder y solo quienes tenían poder accedían a la información, que luego se filtraba hacia abajo. Por eso aceptabas las órdenes de tu jefe que seguramente tenía más información. Ahora sigue habiendo secreto corporativo pero en las cosas de todos los días ya tenemos la información al alcance de nuestra mano. Esa barrera de acceso que cayó, radicalmente modificó como funcionan las organizaciones y el rol del manager viró completamente.

El rol hoy es facilitar a tus empleados que hagan su mejor trabajo y no depende de la información que tengas sino de cómo puedes equipar, desarrollar y sacar lo mejor del equipo. Es estar al servicio de la gente.

Nosotros vemos que esa es la forma en la que funcionan hoy las cosas: harás tu mejor trabajo cuando sientas que tu jefe está cuidando de vos y que le importas, que te conoce. Serás leal, trabajarás más duro. Eso es para todas las industrias pero es cierto también que el cambio es muy difícil, y cuando tenemos procesos y sistemas construidos sobre el control, es duro entender que todo lo que sabíamos sobre liderar lo tenemos que dejar ir.

Creo que si confías en la gente ese esfuerzo discrecional - la famosa "milla extra"- sucede, así sea dentro del horario de trabajo o por fuera.

Mujeres en Silicon Valley

Las empresas de tecnología fueron reconocidas por ser de las más proclives a tener mujeres en su dirección. Sin embargo, puertas adentro en Silicon Valley prevalecía una cultura más parecida a la de un "boys club".

En el último año, luego de que una ex ingeniera de Uber denunciara públicamente la cultura de maltrato hacia los empleados y misoginia que imperaba en la Meca tecnológica, uno tras otro fueron apareciendo en la prensa los escándalos que desnudaban la verdadera cultura corporativa en esta prominente zona de California.

"Parece que todos los días salta un nuevo escándalo. Lo que pienso es que esos retos siempre existieron y que estamos en un momento bisagra donde las mujeres se sienten empoderadas para decirlo en voz alta", afirmó Lake.

Sin embargo la directiva de Medallia es muy optimista. Asegura que en los últimos años la situación de las mujeres en el sector de tecnología cambió muchísimo, que reciben más apoyo y hay conciencia sobre este problema.

"Todo esto que estamos viendo solo puede derivar en un cambio para bien en el futuro, porque las compañías no tolerarán más este tipo de actitudes", afirmó.

-Sin embargo, las mujeres que emprenden carreras de ciencia y tecnología siguen siendo muy pocas.

-Es un tema tan complejo. Creo que por un lado los gobiernos, los negocios, los educadores tienen que concientizar sobre como esas carreras continúan creciendo en demanda. Si miras el campo de los negocios en este momento, las carreras de producción todavía existen pero tienen mucho más que ver con robótica. Y hay cada vez más roles ligados al conocimiento.

-¿Cómo puede mejorar esa situación?

Tengo dos hijos, un niño y una niña. Como padre y como alguien que está en el mundo de la tecnología, es muy loco ver todos los kits de ciencia en las secciones para niños de las jugueterías mientras que en la de nenas todo es rosa y está inundado de princesas y kits para hornear muffins. Creo que empezamos a "programar" a los niños a una edad muy temprana sobre lo que está disponible para ellos. Hay esfuerzos para empezar a desarrollar juguetes para nenas que sean diferentes o libros que les den modelos a seguir para que aspiren a cosas distintas.

Así que creo es genial que haya tantos programas para chicas que están en el secundario, para acercarlas a carreras de ciencia y tecnología, pero tengo la impresión de que el problema empieza mucho antes.

-¿Qué otras cosas deben cambiar para mejorar la situación de las mujeres en el mundo del trabajo?

Hay un reto muy importante que tenemos en los Estados Unidos sobre las licencias por maternidad y como apoyamos a las mujeres que vuelven al trabajo después de ser madres. También qué hacen el Gobierno y las empresas para apoyar el cuidado de los hijos; quién es responsable en la casa. La tarea doméstica y de cuidado todavía recae desproporcionadamente sobre las mujeres.

Pero está mejorando, lo que cambió en los últimos años es que tenemos muchas más voces masculinas apoyándonos que realmente creen en la importancia de la paridad, pero que además lo dicen en público.

Por ejemplo, yo no conozco la realidad de cómo Mark Zuckerberg y su mujer se reparten las tareas pero que él tome una licencia por paternidad y lo aclare públicamente, y luego publique en Facebook fotos de cómo alimenta a su beba y escriba "la reunión más importante de mi día", marca un rumbo.

Esto significa que si hay un líder masculino que muestra que se va antes de una reunión porque tiene que ir a buscar a sus hijos, eso hace que las personas que están en su empresa piensen que también pueden hacerlo, que no está mal, así sean hombres o mujeres.