En casos de Fusiones y Adquisiciones de empresas (M&A, por sus siglas en inglés) siete de cada 10 compañías que realizan operaciones a nivel global (71%) utilizan incentivos financieros para la retención del talento como parte de su estrategia y proceso de negocios.

Así lo detalla el estudio "El riesgo de perder talento en los procesos de fusiones y adquisiciones: el arte y la ciencia de la retención del talento", elaborado por la consultora en Recursos Humanos, Mercer.

El mismo señala que una práctica muy extendida es utilizar programas de retención para maximizar la "inversión en capital humano". Sin embargo, la dinámica regional, cultural y de la industria varía considerablemente, por lo que resulta fundamental comprender y aprovechar estas diferencias para obtener un valor a largo plazo de la transacción.

"Al considerar las fusiones y adquisiciones en todo el mundo desde un punto de vista más amplio, observamos la existencia de compradores con una gran liquidez que pagan múltiplos sin precedentes para completar las transacciones", afirmó Martín Ibañez Frocham, senior partner de Mercer.

"El denominador común en esta actividad es contar con las personas adecuadas para impulsar mejores resultados operativos. Nuestro estudio permite entender como estructurar incentivos financieros para los programas de retención del talento que sean razonables y efectivos", agregó.

El siguiente cuadro, elaborado por la consultora, ilustra la prevalencia de bonos utilizados como estrategia de retención de talento en estas transacciones, de acuerdo a la región: 

Los resultados de la encuesta se basan en las respuestas de 243 ejecutivos de compañías y profesionales involucrados en transacciones globales de private equity y 82 entrevistas exhaustivas. La mayoría de esas organizaciones (69%) contaban con 5.000 empleados o más, y el 77% poseía ingresos anuales globales superiores a los u$s1000 millones.

La investigación de Mercer sugiere que la baja "retención de empleados" es el principal riesgo percibido por parte de las compañías que llevan a cabo operaciones a nivel global.

Le siguen en orden de importancia la adecuación o integración cultural y organizacional; el armado del equipo de liderazgo, los niveles de compensaciones y beneficios, entre otras preocupaciones. 

Por eso la consultora encontró "una marcada tendencia" de que los programas de retención "se están extendiendo a colaboradores por debajo de los niveles ejecutivos".

De hecho, cuando se les preguntó acerca de la elegibilidad para recibir el bono de retención, fuera de los niveles directivos y ejecutivos, el 70% se inclina por "otros empleados críticos para la integración" y el 35% indica "otros empleados, independientemente de su importancia para la integración".

Esta última cifra creció un 150% en comparación con el nivel registrado en el informe de investigación relacionado con este tema, publicado por Mercer en 2012.

"Los compradores y vendedores se están volviendo cada vez más sofisticados y minuciosos respecto a qué personas ofrecerles retención y hasta dónde y en qué medida involucrarse en la organización adquirida", dijo Ibañez Frocham.

"También es importante diferenciar entre los incentivos a corto plazo en efectivo y los incentivos a largo plazo en acciones. Los programas de retención bien diseñados e implementados suelen considerarse como un tipo de ‘seguro' para ayudar a garantizar el máximo valor de una determinada transacción", continuó.

La ubicación y la industria de una determinada transacción pueden influir considerablemente en las prácticas de retención del talento, así como en los supuestos.

En términos de la industria, los compradores y vendedores deben conocer algunos sectores que otorgan incentivos financieros que difieren considerablemente de la norma. Por ejemplo, en el sector tecnológico, los compradores financian los planes de retención para todos los niveles, en promedio, en un 49% por encima de la mediana del mercado.