La escasez de talento no es sólo una preocupación de las empresas locales sino que es un fenómeno que ocurre en muchos paí­ses del mundo, sobre todo en los europeos y en las economí­as emergentes. A nivel regional, según Jaime Ferrer, partner español de Accenture y especialista en estrategia, managment y supply chain, "hay un reto importante en la gestión latinoamericana del talento porque hay un cuello de botella en transformar a las fuerzas de trabajo y capacitarlas, para esto no bastan los esquemas y modelos tradicionales".En diálogo con infobaeorpfesional.com durante su visita a Buenos Aires, el ejecutivo afirmó que ante el crecimiento económico de paí­ses como la Argentina o Brasil "hacen falta estrategias de diseminación del talento más creativas, más originales, compartir el talento y buscarlo en donde se halle".

En este sentido, Ferrer manifestó que esto actualmente es viable porque las empresas crean hubs de talento, algo que antes de que surjan las tecnologí­as de la información no era posible.

Y contó: "Hoy las compañí­as lí­deres están desarrollando centros de talentos para cubrir por región o incluso a nivel global, en áreas como puede ser finanzas, logí­stica, marketing, investigación y desarrollo".La expansión de los hubsDesde la casa matriz de Accenture en España, Ferrer contó que observan "una tendencia muy fuerte a los hubs globales de información".

Y la causa de esta expansión radica en que como los paí­ses pueden ser innovadores en todos los sectores, compiten y están invirtiendo importantes sumas de dinero para crear centros de innovación especializados para atraer a las compañí­as multinacionales, ya que –según palabras de Ferrer- ni siquiera las más grandes pueden darse el lujo de hacer todos sus desarrollos in house sino que tienen que subcontratar.

De acuerdo al sector y al paí­s, en algunos casos estos hubs pueden ser formales y oficiales, mientras que en otros su creación fue más espontánea y surgieron a partir de la instalación de un grupo de empresas. La India, por ejemplo, destinó dinero público para crear hubs en el área de tecnologí­as de la información, mientras que España lo hizo en temas biomédicos y en tecnologí­as solares como la energí­a renovable en Barcelona y sus alrededores.

"Los paí­ses y las empresas que no apuesten por estrategias de innovación se van a quedar atrás y la Argentina lo puede hacer en distintos sectores, como por ejemplo en investigación y tecnologí­a del agro o bioingenierí­a", apuntó Ferrer. Los mercados emergentes

En la lista Global 500 de las principales compañí­as del mundo elaborada por la revista Fortune figuran 70 empresas de economí­as emergentes, frente a las 20 de hace una década.

Sólo en el último año se sumaron a la lista nueve de ellas. Estas sociedades se han estado expandiendo y adquiriendo nuevos negocios a un ritmo frenético. Sólo en 2006 se realizaron más de 1.100 operaciones de fusión y adquisición valoradas en u$s128.000 millones en total, según destaca un reciente estudio de Accenture.El trabajo -producto de profundas entrevistas con más de 40 ejecutivos de empresas de mercados emergentes y con expertos de todo el mundo- resalta que hay cinco áreas clave en el camino hacia el alto rendimiento: el capital, el talento, los recursos, los consumidores y la innovación.

Los lí­deres de las multinacionales de mercados emergentes consultados por Accenture coincidieron en que la consecución de talentos es su mayor reto. Según la investigación, este tipo de organizaciones trata de solucionar la escasez de talento de formas peculiares y creativas.

El aprovechamiento de las reservas de talento regionales y globales

• Este tipo de empresas buscan personal calificado de grado medio más allá de las reservas de talento locales. Es el caso de Huawei, un fabricante chino de equipos de redes que contrató a más de 700 indios especialistas en software. Estas compañí­as recurren también a reservas de talentos regionales para disfrutar de un acceso más rápido y barato a personal con determinadas aptitudes.
• Suelen valorar el liderazgo multicultural, por lo cual intentan mantener un buen equilibrio entre talento nacional e internacional en los cargos directivos. Por ejemplo, la compañí­a china Lenovo acude a paí­ses del mundo entero para contratar a sus directivos senior.
• Como si esto fuera poco –de acuerdo con la investigación- estas compañí­as se nutren activamente de expatriados, lo cual les permite dotar a sus empresas de una cierta comprensión de las prácticas empresariales internacionales.

La multiplicación del talento

• El estudio plantea que las multinacionales de mercados emergentes están supliendo las carencias en materia de educación, formación y sanidad pública para desarrollar a sus empleados y satisfacer la demanda. Embraer, el fabricante de aviones brasileños, dirige una innovadora escuela secundaria para niños desfavorecidos.
• A su vez, son conscientes de la importancia de conceder a sus empleados acceso a distintas culturas y contextos empresariales mediante la asignación de destinos en el extranjero y rotaciones internacionales
• Y también aprovechan la estructura de conglomerados, cuando existe, para repartir el escaso personal directivo entre las distintas áreas de la organización. Por ejemplo, la empresa india Reliance Industries Limited garantiza a los licenciados con alto potencial oportunidades de promoción profesional en los distintos sectores.

  "Para triunfar en el entorno global actual, las empresas deben conocer las tendencias que imperan en el mundo multipolar y adaptar convenientemente su posicionamiento, sus modelos operativos y su cultura de forma continua", manifiesta el trabajo.

Implicancias empresarialesDesde Accenture postulan que los desafí­os para las compañí­as y sus ejecutivos giran en torno a tres aspectos

La adopción de un enfoque holí­stico

• Conservar la ventaja al sortear los desafí­os que plantea el talento en un mundo multipolar, sobre todo en los mercados emergentes.
• Incluir medidas para mejora la calidad de vida y la remuneración competitiva
• Mantener las competencias ala bordar futuros retos en otros paí­ses

La creación de una employer brand o marca de empleador

• Seguir primando las ofertas únicas a candidatos susceptibles de ser contratados
• Crear una marca de empleador atractiva destacando el carácter emprendedor de la empresa y las oportunidades que ofrece para un rápido ascenso.

La gestión del talento en distintos mercados

• Hacer frente a los desequilibrios entre los distintos mercados. Así­, mientras que en los paí­ses más desarrollados consistirí­a en la de capacidades técnicas, la disminución de la población activa y unas relaciones complejas con los empleados, en los mercados emergentes el desajuste vendrí­a por las capacidades infradesarrolladas en materia de gestión, trabajo en equipo e innovación.

Ante este escenario, Ferrer concluyó: "El factor humano es lo principal, y las empresas que así­ lo entienden son lí­deres globales. Es una ecuación de invertir más en formación, capacitar más a la gente y apoyarse en ayuda externa selectivamente". Cecilia Novoa© infobaeprofesional.com