Una apuesta al todo o nada. Cuando en una empresa familiar el fundador tiene hijos adultos, el momento de sumar a la compañí­a la segunda generación es verdaderamente crí­tico. De él depende que se renueven o amplí­en las metas iniciales o por el contrario, que se destruya todo el trabajo de años anteriores.

Según un estudio de Alta Dirección - Escuela de Negocios, el 70% de las empresas familiares de la región conformada por la Argentina, Paraguay, Bolivia, Perú, Ecuador, Colombia, Panamá, Costa Rica, El Salvador, Honduras y Guatemala deberán enfrentar en el corto plazo su primer cambio generacional. La pregunta es: ¿cómo lo harán?La consultora, el copiloto de la transición

La globalización exige que las Pyme familiares adopten métodos y estándares altos. Por eso es habitual que para atravesar estas transiciones, las empresas contraten los servicios de una consultora, cuyo principal aporte es el análisis de las fortalezas y debilidades, la detección de focos de riesgo y oportunidades, y el diagnóstico de las áreas que necesitan refuerzos.Javier Torrent, director de Estudio Torrent Auditores (www.torrent.com.ar), afirma que "el momento en que se realiza una ampliación y se suman puestos clave con personal especializado, es una apuesta a todo o nada: se logra el crecimiento o se desaparece".

"Los integrantes de la familia constituyen el personal más estratégico para su crecimiento gracias a su compromiso, su pasión, su visión y su esfuerzo por sacar adelante el negocio", asegura Santiago Dodero, director ejecutivo del Instituto de la Empresa Familiar de la Fundación Alta Dirección  (www.altadireccion.org).EL peligro de un management deficiente

El negocio familiar, a diferencia de otros, es un espacio donde no está claro el lí­mite entre el campo profesionales y afectivo. Aunque los hijos no tengan estudios ni experiencia profesional, y mucho menos jerárquica, a veces les otorgan altos mandos para los que no están preparados y esto causa desorganización y un management deficiente.

En una empresa donde todas las decisiones pasan por el fundador, cuando se acerca este momento de sumar a sus hijos, deberí­a prenderse una luz de alarma para que también incorpore ejecutivos.

"í‰stos le darán una visión más objetiva sobre cómo ir preparando a los sucesores en base a un estudio de los potenciales, vocación y objetivos de los hijos y familiares". Según las estadí­sticas, sólo el 25 % de estas empresas logra pasar con éxito a la segunda generación.Casos

• Pinturerí­as Prestigio

  Empresas que nacieron como "familiares" como Pinturerí­as Prestigio SA que lograron rediseñar la compañí­a y resolver las cuestiones organizativas. Así­, mejoraron la comunicación, pudieron adaptar la estructura de la empresa a medida que fue creciendo. Decisión colectiva

  Horacio Lucero, director general de Prestigio, cuenta que "Los accionistas advirtieron la creciente competencia que se avecinaba en el mercado y decidieron encarar un proyecto de profesionalización de la compañí­a", explica. Buenos en venta, débiles en gestiónPor lo general, los fundadores son muy fuertes en el área comercial, pero la mayorí­a tiene déficit en la parte administrativo-financiera, más propensos a usar la intuición que la información gerencial. Descuidar este campo puede ser una trampa mortal.

  Prestigio cubrió las falencias e incorporó a un gerente de RRHH, un controller, un auditor interno y se separaron las funciones comerciales y de marketing. Además, contratarón personal en mandos medios a través de una consultora y se reformuló la polí­tica de empleo revalorando la estimulación.

• Lucerna SAAún las empresas medianas que no tienen la capacidad de poseer un staff gerencial, pueden incorporar a un profesional ajeno a la familia, con una visión generalista en gestión.

  Ante la crisis del 2001, la familiar Lucerna SA tomó la determinación de contratar a un ex consultor, Daniel Pepe, para hacer una reconversión: "Comencé por la parte financiera: implementé técnicas de gestión distintas, medí­ rentabilidad e hice análisis de costos, todas acciones que no se vení­an haciendo". Cómo llegar al cambio culturalEl ex consultor admite que uno de los secretos del crecimiento residió en que los hijos del fundador le permitieron aplicar cambios que en otras empresas familiares hubieran producido resistencia.

  Se aggiornó la marca, se definió una nueva estrategia, se unificó el nombre y la estética de los 9 locales propios, dándoles fuerza de cadena y se sumaron más puntos de venta, que hoy llegan a ser 300. Todo esto implicó una transformación cultural.

  Desde el 2001 a la actualidad se triplicó la facturación y se pasó de una empresa unipersonal a una SA.

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Marí­a Sol Peralta