En la medida en que la generación "Millennial" tiene miembros que promedian los 30 años de edad, en muchos casos ya tienen puestos con altas dosis de responsabilidad y gente a cargo, incluso mayores que ellos y de más amplia trayectoria.

Al asumir este nuevo rol, se terminó de consolidar el paradigma que esa camada introdujo al mundo del empleo.Así como en sus inicios dieron por tierra con la idea del trabajo 24x7 y en la misma empresa para toda la vida, su llegada a las máximas posiciones decretará el fin de la asociación del trabajo con la idea de sufrimiento, para dar lugar a instancias más flexibles y de disfrute de la etapa laboral.

Por este espíritu nuevo que caracterizó a esta generación, tener un jefe "Millennial" es ya un aspiracional para los argentinos.

Según una encuesta llevada a cabo por la consultora especializada en reclutamiento de ejecutivos PageGroup a más de 4.000 empleados del sector privado, el 44% se manifestó a favor de tener un superior de esa camada (los nacidos entre 1982 y 1995) y consideran que son mejores líderes.

La mayoría de los propios "Millennials" contestaron que preferirían responder a una persona de su edad. Un 59% dijo que le gustaría tener un jefe sub 35. En tanto que entre sus predecesores, la generación X y los "baby boomers", solo un 35% opina de la misma manera.

 

Más aún, el 83% de quienes hoy en día responden a uno de los profesionales del nuevo milenio, ponderan muy positivamente su experiencia -el 40% la considera muy buena y un 43%, buena- y destacan la posibilidad de contar con mayor autonomía (35%), la buena relación de cercanía y complicidad (25%); y la flexibilidad laboral con la que cuentan gracias a ellos (23%).

 

Martín Gerding, Gerente Senior de PageGroup, explicó que "a medida que los 'Millennials' van ocupando cargos de jefatura o gerenciales, muchas personas empiezan a notar que hay cuestiones de su forma de ser y pensar que comparten y que los hacen sentir más cómodos y eficaces en el trabajo".

En este sentido, en la medida en que esta generación cambió para siempre la forma de ver el trabajo, su manera de ejercer la gestión conlleva implícitas muchas de las premisas que hoy valoran los colaboradores de todas las edades. Por eso generan relaciones laborales más fructíferas.

 

"Los 'Millennials' están demostrando tener una capacidad de liderazgo que hasta ahora no muchos les asignaban", comentó Gerding.

"Cambió el orden de prioridades para las virtudes que más se valoran en un jefe. Por ejemplo, hace un tiempo las características preferidas eran la honestidad y el renombre que tuviera esa persona dentro de la empresa, en cambio hoy en día importan más el trato que se espera recibir de ese jefe, y el vínculo que les gustaría forjar", analizó.

La opinión del ejecutivo de PageGroup coincide con la del experimentado seleccionador de ejecutivos y socio de AL Grupo Humano, Miguel Cortina, en cuanto a que los empleadores buscan lograr la alineación de los objetivos de los colaboradores con los de la empresa, y eso es fundamental a la hora de trabajar con los talentos que recién se inician. "Las generaciones jóvenes buscan un proyecto del que se sientan partícipes y los entusiasme, un direccionamiento claro de hacia dónde va la empresa, y jefes de quienes estén constantemente aprendiendo. Les hace sentido permanecer en una organización en tanto estas tres condiciones se mantengan", expresó Cortina.

Si bien prefiere no generalizar, el socio de AL Grupo Humano asegura que "los líderes nacen pero también se hacen y eso requiere de oficio, de tiempo, de equivocarse, madurar y crecer. Hay 'Millennials' con más de 10 años de trayectoria con lo cual buena parte de ellos ha llegado a puestos de conducción, y sus colaboradores de generaciones anteriores los respetan y siguen, siempre que, entre otras cosas, siguen sintiéndose parte".

Aunque "el liderazgo implica cierta sabiduría en el convivir que cuando no está produce daños profundos al equipo y al negocio, seas de una u otra generación", advirtió.

La otra campana

Los empleados dicen que los prefieren, pero ¿cómo se sienten en el rol de líderes los menores de 35?"Mi experiencia liderando a personas más grandes es maravillosa en términos de aprendizaje, como es maravilloso liderar cualquier tipo de grupo diverso", dijo a este medio Luciana Reznik, CEO de Wolox, empresa de desarrollo de software.

A diferencia de los jefes de generaciones anteriores, que debían ser (o parecer) quienes más sabían en la compañía, a quién se debía recurrir para encontrar la respuesta correcta, para los "Millennials" el aprendizaje mutuo y continuo es la norma.

Para Augusto Mustafá, fundador de la marca de indumentaria Elepants, esa visión autoritaria de los jefes del estilo "me las sé todas" y "todo lo tengo que hacer yo", pasó de moda e incluso está mal visto en todos los círculos. "Hay que conocer las propias limitaciones y buscarse un lugar dentro de la cancha. Si uno juega de 9, tiene que ser el mejor 9, y no también el arquero, el defensor, y tratar de estar en todo el campo. Eso también es de las nuevas generaciones, yo aprendí que no tengo que demostrarle nada a nadie, que el autoritarismo no lleva a ningún lado. Lo que yo busco es unir y potenciar, cada uno tiene una habilidad y sabe mejor que nadie qué es lo que sabe hacer", le dijo a iProfesional el emprendedor que actualmente lidera un equipo de 15 personas.

Más aún, el empresario de la industria textil reconoce que su tarea como fundador fue la de precisamente traer de compañías grandes y ya consagradas en el rubro a profesionales y expertos que aportaran todo aquello en lo que a él le faltaba experiencia, y que incluso en algunos casos llegan a cobrar más que él.

Delegar y dar confianza parece ser el secreto, mientras los líderes jóvenes gestionan pero también aprenden: "Yo tengo 26 años y arranqué a los 20 vendiendo pantalones desde mi casa. En ese camino cometí un montón de errores, pero fue parte del aprendizaje que fui viviendo. Me siento un afortunado de estar en la situación en la que estoy, afrontando un montón de desafíos pero para tener todas estas chances que tengo de aprender", reflexionó Mustafá.

Mientras que para Reznik, también es fundamental que ese crecimiento sea mutuo: "Los equipos de trabajo diversos son más fuertes, más creativos, se potencian y desafían unos a otros. Permiten que cada uno traiga a la mesa lo que tiene que traer. Las personas encuentran allí un lugar de respeto, aprendizaje y de admiración mutuo, y si eso ocurre, los resultados son fantásticos".

Mustafá tiene 26 años y Reznik 27. No solo lideran compañías exitosas sino que además fueron recientemente destacados como empresarios "Promesa" por la revista Forbes Argentina.

Al ser consultados por iProfesional confesaron que nunca se sintieron discriminados o subestimados por su juventud.

"Así como yo nunca he sentido ningún tipo de prejuicio respecto de mi edad, tampoco lo sentí respecto de cualquier otra cosa que me identifique. Y creo que esa actitud de colaboración, de apertura mental, de reconocimiento de lo bueno y de lo malo en el otro, es lo que cultivamos en la empresa desde el principio, y lo que hace que hoy podamos tener equipos diversos", aseguró la emprendedora digital.

"Nunca me encontré con gente que se preguntara '¿quién es este mocoso?'. Al contrario, todo fue muy humano, muy sano. Acá no hay competencia, no se trata de eso, se trata de que aportemos todos de nuestro lado para generar lo mejor", dijo por su parte Mustafá.

Sin embargo, la realidad que vivieron estos emprendedores parece estar lejos de la escena que ocurre en las empresas puertas adentro respecto de sus líderes más jóvenes.

Todavía muy lejos

Pese a estas preferencias declaradas por los talentos, las empresas todavía no se animan a dar el salto y siguen eligiendo jefes tradicionales cuando deben cubrir una vacante. Según el relevamiento de PageGroup, el 75% de las posiciones de mandos medios y altos se llenan con profesionales de entre 35 y 45 años (generación X).

Entre los 4.000 encuestados, solo el 20% responde a un líder "Millennial". En este marco, los jefes sub35 parecen ser un aspiracional más que una realidad dentro de las compañías.

 

Por otra parte, resaltó que "los líderes de la generación X o anteriores que no se adaptan y no buscan herramientas para motivar a los jóvenes, eventualmente podrían sufrir las consecuencias de la alta rotación de sus colaboradores. Esa inversión de tiempo que toma capacitar a personas que se van pronto, podría llegar a desgastarlos".

No obstante, en PageGroup aseguran que la tendencia es que esta dicotomía se reduzca año a año, a medida que los nuevos profesionales ganan terreno en posiciones de coordinación inicial, y consecuentemente dentro del management.

En ese punto es que Cortina remarcó una distinción: "No es lo mismo una jefatura que un puesto alto. Las primeras son más tácticas y las gerencias o direcciones más estratégicas. En esas últimas posiciones hacen falta madurez ejecutiva, visión del negocio y mirada estratégica, proporcionales a la complejidad de la organización. Estas son capacidades que se adquieren más o menos rápido según la persona, pero que no se miden en años sino en que has hecho durante esos años".

Para el socio de AL Grupo Humano tiene cierta lógica que todavía haya organizaciones que rechazan a un líder por el simple hecho de ser joven, sobre todo cuando están ancladas en la convicción de que "las cosas aquí siempre se han hecho así".

"Antes inevitablemente la persona con más trayectoria garantizaba que sabía más. El cambio constante hace que más viejos o más jóvenes, todos debamos estar permanentemente desaprendiendo y aprendiendo", indicó y resumió: "No veo que en el mercado exista aversión a que los 'Millennials' vayan alcanzando puestos de mayor responsabilidad acordes al liderazgo que hayan sabido desarrollar".