"La trayectoria es una ventaja porque los lí­deres de corto plazo son muy peligrosos"

Era apenas un analista cuando Ford, la empresa en la que trabajaba hací­a seis años, y Volkswagen decidieron fusionarse y crear una nueva compañí­a, Autolatina Argentina. Sin embargo, el tuvo la "suerte" de formar parte de ese selecto grupo que realizó la evaluación para la creación del joint-venture, lo que le permitió en tan sólo cuatro meses conocer el negocio por completo. Reconoce que el haber estado siempre en las áreas más estratégicas lo ayudó a llegar a donde llegó: lejos.


Con una trayectoria de 26 años dentro de la organización y tras haber sido supervisor, trabajar en Brasil, y luego ocupar la posición de Controller y posteriormente la de director de Finanzas, Enrique Alemañy es desde 2005 el presidente de Ford Argentina.

-En enero de 1981, cuando ingresó a Ford, ¿Se imaginó alguna vez que podí­a llegar hasta donde llegó?
-No, la verdad es que no. Mi idea era entrar en una corporación importante, crecer y demostrar que tení­a capacidad para ocupar puestos gerenciales. No sabí­a si iba a llegar a supervisor o gerente intermedio. Y la verdad es que nunca pensé que iba a llegar ni a Controller ni a director de Finanzas. Mucho menos a presidente. No tení­a ni idea. Lo que sí­ sabí­a era que iba a trabajar fuertemente para crecer hasta donde más pudiera como profesional y para el progreso de mi familia.

"Fue una carrera muy larga, que incluyó experiencias internacionales y las que te da los vaivenes de la economí­a argentina, ya que el pasar de épocas muy buenas a grandes crisis te ayuda a crecer muchí­simo como profesional", relata, a modo de balance, Alemañy en diálogo con infobaeprofesional.com

-¿Dónde radica fundamentalmente el éxito de una empresa?
-En el sector automotriz las compañí­as tienen básicamente las mismas estrategias, que consisten en tener excelente calidad, productos innovadores, muy buen servicio y muy buenos costos. Entonces, las diferencias las hace el equipo en la ejecución de los planes. Se pueden definir todas las grandes estrategias a nivel global, pero si después no se encuentra la gente adecuada con la vocación, la iniciativa y el conocimiento profesional para implementarlas de manera sobresaliente, se fracasa. La diferencia la hace la gente y la organización que permite su desarrollo. No es ningún descubrimiento, pero estoy convencido que la clave está en el equipo y su liderazgo.

-¿Y cómo debe ser ese liderazgo?
-Es muy importante que el lí­der defina claramente los objetivos y la estrategia y la comunique muy bien a lo largo y a lo ancho de la organización, para que todo el mundo esté convencido de hacia dónde se va y el trabajo se haga más fácil. En definitiva, lo que tiene que hacer un lí­der es facilitar la tarea de los directores y sus equipos. Como lí­der, en las reuniones de seguimiento trato siempre de encontrar siempre alguna oportunidad de mejora en cualquiera de los aspectos, ya sea calidad, rentabilidad u otro. No me gustan las reuniones en las que simplemente se revisan status sin tratar de encontrar un riesgo o una oportunidad, ya que es una pérdida de tiempo para el equipo de trabajo que simplemente prepara papeles para que los vea el jefe sin agregar valora a la operación.

-Los gerentes que hoy le reportan, en muchos casos fueron sus compañeros e incluso hasta sus jefes, ¿cómo es, desde su posición de lí­der, la relación con ellos?
-Es un gran desafí­o. Los nueve directores de área que me reportan forman un equipo es muy experimentado, con el que trabajé muchí­simo a lo largo de todas mis posiciones, por lo que tengo una relación muy sólida con cada uno de ellos y me resulta muy fácil y placentero trabajar. Por mi estilo de liderazgo valoro muchí­simo la iniciativa y el trabajo en equipo, tengo una polí­tica de puertas abiertas. Cada uno de los profesionales que trabajan en la compañí­a puede exponer sus puntos de vista, dar su opinión para que después con toda esa información se tomen las decisiones adecuadas, se pueda lograr una organización eficiente y cumplir los objetivos. Creo que un lí­der abierto y que valora la diversidad y las opiniones generan un mejor resultado que quienes lideran por mandato o a través del miedo.

Asegura que no trabaja los fines de semana. Excepto que haya un tema clave que no pudo resolver y que no lo deje dormir, se va de su oficina y se desconecta.

"Aunque tenga una visita clave del número uno de Estados Unidos, si tengo todo hecho, los papeles están y se lo que voy a decir, me duermo de lo más tranquilo. Si las cosas no están bien, me voy a quedar hasta que estén listas, porque no me gusta fracasar, pero después de que esta todo como yo quiero, logro desenchufarme sin problemas", manifiesta el presidente de la automotriz.

Para Alemany, liderar a quienes en algún momento fueron sus supervisores es una gran responsabilidad, pero también "un gran orgullo".

En este sentido, reconoce que el haber trabajado tanto tiempo en Ford es una ventaja, pero también sabe que tiene que "tener cuidado de no estar contaminado" ya que al estar tan adentro de la organización corre el riego de no percibir lo que pasa afuera.

"La trayectoria es una ventaja porque en las compañí­as es muy peligroso que los lí­deres sean lí­deres de corto plazo, que llegan a la empresa para hacer su propia carrera y después se van para seguir su puesto dentro de la corporación pero lejos de la Argentina o a buscar una posibilidad en otra empresa. Y esto último ocurre muchas veces cuando alguien ingresa en un puesto muy alto, porque no tiene la camiseta puesta. Puede ser un excelente profesional pero está pensando en su desarrollo y no en el éxito de la organización. Creo que el éxito mí­o es el éxito de Ford en la Argentina", asegura.

-¿La actual escasez de talentos lleva a un lí­der a valorar más a los integrantes de la organización?
-Sin dudas. Se necesita tener un equipo profesional muy motivado, entrenado e identificado. Y con esto no sólo se logra la eficiencia de los profesionales sino también el retenerlos. La retención y la motivación no se logran sólo con un muy buen salario, es el punto de partida, a partir del que hay que tener una polí­tica de Recursos Humanos muy sólida.

"Sin herramientas de RRHH, en esta industria tan creciente corremos el riesgo que los mejores se vayan. Claro que siempre va a existir un porcentaje, pero el punto es que sea manejable, porque inclusive uno va desarrollando y perfeccionando gente a la que a veces le aparecen oportunidades de posiciones mayores a las que tienen en la compañí­a en un determinado momento", destaca.

A su vez, el presidente de la automotriz postula: "Hay que retenerlos no sólo pensando en el hoy sino también en que en el futuro sean los nuevos lí­deres que nos reemplacen".

-¿Un lí­der tiene que observar lo que hacen sus pares de la competencia?
-Siempre hay que estar mirando lo que hacen los demás. Muchas compañí­as tuvieron y tienen éxito copiando mejor lo que otro inventó. Y en esta industria que es tan competitiva, una idea, una innovación enseguida otro la copia, por lo que nosotros miramos permanentemente las prácticas de la competencia, intentando encontrar ideas creativas que nos permitan estar un paso adelante.

-¿También mira y aprende de los errores que cometen?
-Si. Siempre hay una tendencia a pensar que quizás comenten más errores de los que en realidad tienen. Hoy para competir en el mercado hay que estar viendo qué es lo que hace la competencia en productos, en precios, en financiación, en planes de ahorro, en cada uno de los aspectos del negocio, para poder ganar en una competencia tan fuerte.

-Cuando delega una tarea... ¿Confí­a en que va a ser realizada correctamente?
-Cuando hacemos las evaluaciones, a parte de darle a la persona un panorama de cómo le está yendo y en qué tiene que mejorar, siempre pregunto cómo me estoy manejando, si estoy apretando mucho, si estoy muy ansioso, si necesita más ayuda. Entiendo que soy de delegar y en la medida en que los temas y los objetivos se van cumpliendo doy más empowerment. Cuando veo que hay algún tema que se complica hago más reuniones para ver qué medidas y acciones hay que implementar. Una vez que se toman y veo que el equipo se encaminó, vuelvo a dejarlo solo. Cuando delego es porque estoy seguro del trabajo que se está haciendo, y confí­o. Si tengo una duda, llamo y pregunto. Y si veo que se está complicando y que si bien se está intentando no se encontró la solución, me involucro y soy capaz hasta de sentarme a ver los detalles con el analista. Además, me gusta ayudar al equipo a encontrar soluciones, pero primero trato de que lo hagan ellos.

Al respecto, Alemañy agrega: "El riesgo de delegar es se tenga un tipo de liderazgo que sea tan alto y que esté tan lejos que no se perciban y entiendan los problemas, con lo cual el lí­der termina definiendo objetivos que están alejados de la realidad".

-¿Cómo se maneja en una situación de crisis?
-Tuvimos muchas crisis, así­ que tenemos bastante experiencia. Cuando hay una crisis lo que hay que hacer es un diagnóstico. A partir de ahí­ surgen acciones que pueden ser duras como negociaciones difí­ciles con proveedores, empleados o el gobierno, por ejemplo. Pero creo que si uno define un plan hay que explicarlo a toda la organización, liderarlo con energí­a y así­ la organización va aceptar todos los sacrificios que hagan falta porque sabe que lo que se está haciendo tiende a la resolución de un problema y que le va a permitir a la compañí­a salir adelante. Además, hay que poder explicar los planes a la casa matriz. En estos casos el nivel de comunicación y de detalle es mayor que en un escenario de crecimiento y de cumplimento de objetivos. Hay que tener mucha cintura, pero después éxito, ya que hay que cumplir con lo que se prometió.

-¿El haber pasado y haber salido con éxito de tantas crisis -hiperinflación, devaluación de Brasil, diciembre de 2001 y 2002- lo fortaleció como lí­der?
-Sin dudas. Con un buen liderazgo, con un equipo motivado, con una buena comunicación, con objetivos claros, se puede salir de cualquier problema. Y lo que aprendes es que tenés que ser flexible. En Argentina y en Sudamérica hay que estar permanentemente mirando todas las variables, y saber adaptarse a las circunstancias y corregir el plan operativo si se ven riesgos.

-¿Reconocer los errores también ayuda al fortalecimiento de la figura del lí­der?
-Si me equivoco lo reconozco. Hay que explicarlo, porque los lí­deres no son dioses sino personas que tienen que decidir y que no siempre tienen toda la información necesaria, y a veces se equivocan. Lo más importante es que al lí­der lo perciban como una persona que también tiene presiones y tensiones, que no es infalible, sino que es igual que cualquier otro integrante de la compañí­a.

-¿Recuerda cual fue la decisión más difí­cil que tuvo que tomar?
-Las decisiones de despido de personal son las que más me dolieron, porque siempre implican grandes costos sociales. En algunos casos tuve que despedir a personas con las que tení­a una relación personal. Por suerte las últimas decisiones de impacto masivo fueron en 2002, con lo que estamos perdiendo un poco el ejercicio. Espero, dentro de unos cuantos años, llegar a jubilarme sin tener que volver a hacerlo. Pero sin dudas que son las más complicadas, sobre todo en Ford que la antigí¼edad promedio es de 18 años, muy alta, por lo que cuando se tuvo que desvincular siempre se trató de personas que tení­an un gran arraigo con la compañí­a y que habí­an construido su progreso y su familia alrededor de la empresa.

Si bien Alemañy asegura que hubo muchí­simos jefes que lo marcaron, sostiene que "en realidad, no sólo se aprende de los directores, sino también de los ingenieros, de los técnicos y de todos los profesionales", y agrega: "A veces se aprende también desde lo malo".

-¿Y hoy, desde su lugar, que le recomendarí­a al resto de los profesionales y ejecutivos, muchos de los que están dando sus primeros pasos?
-En mi caso siempre quise hacer carrera en una compañí­a, con lo cual tomé un compromiso fuerte con Ford desde el principio. Un profesional que quiere lo mismo tiene que tener perseverancia, responsabilidad y sobre todo iniciativa, y pensar como si la compañí­a fuera suya y qué es lo que tiene que hacer para que tenga éxito. Es importante también aprender a trabajar en equipo. Y, quienes tengan la posibilidad, realizar una experiencia en el exterior, sobre todo si son jóvenes, porque les da muchas posibilidades de crecer en la organización, pero más aún como profesionales y personas.

Respecto a la percepción que como lí­der tiene del talento, Alemañy admite: "Uno se da cuenta quien resalta, quien analizó todas las variables hasta el mí­nimo detalle y no sólo el pedacito que se le pidió. Y elementos de este tipo son los que después nos permiten detectar quienes tienen mayor potencial", y agrega: "Las impresiones están en cada conversación, en cada reunión se puede tener una idea de cómo es la persona que participa. De hecho, vos hoy te estás yendo con una impresión mí­a formada. Que espero que sea buena".



Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
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