Las compañí­as recurren a los "ladrillitos" para integrar equipos

La consigna fue "construir al jefe" con piezas plásticas, parecidas al clásico Rasti infantil. Uno de los ejecutivos participantes optó por hacerlo con un brazo atrás y otro adelante. Cuando tuvo que explicar por qué, dijo que cada vez que le daba una mano le sacaba la otra.


Otro de los ejecutivos que realizó la experiencia construyó un muñeco metido entre dos paredes muy altas, ya que "su jefe ni veí­a ni le importaba lo que pasaba alrededor". Como si esta descripción no alcanzara, agregó que "lo hice sin la cabeza porque no piensa ni siente".

Dí­as antes, la gerenta de Desarrollo Organizacional de la filial local de una multinacional se enteró que sus empleados necesitaban que ella se acerque más a la sucursales cuando, al momento de construir su imagen le pusieron una serie de ruedas a su alrededor.

"Sos una persona muy valiosa, pero estás tan ocupada en la casa central que no salí­s a recorrer las tiendas. Nosotros queremos que vengas, necesitamos que salgas", dijo uno de los presentes.

Y el reclamo fue tomado muy bien por la ejecutiva, quien señaló: "Qué suerte que me dijeron esto, porque quiere decir que hay algo valioso que yo les puedo dar".

Este tipo de situaciones se repiten en cada una de las empresas que utilizan una metodologí­a creada por la firma danesa Lego Serious Play. Durante una jornada, que habitualmente dura ocho horas, los participantes construyen con ladrillitos y piezas plásticas, lo que muchas veces no se atreven a decir a sus compañeros y jefes.

En la actualidad, ya se animaron a implementar este novedoso método compañí­as como Mapfre, Cablevisión, Wal Mart e YPF Full, y otras tantas van camino a hacerlo.

A nivel mundial, en tanto, lo utilizaron Roche, Google, PriceWaterhouse y Daimler Chrysler, entre otras.

Para la difusión corporativa, Lego Serious Play certifica consultores, los que ya suman 57 en 27 paí­ses. En la Argentina, el partner es Lucio Margulis, quien a partir de una alianza estratégica establecida con Marí­a Eugenia Rodrí­guez, directora de Milen Consultores, ofrece la herramienta a las áreas de RRHH de la compañí­as.

Es una técnica de capacitación donde los participantes utilizan su inspiración y creatividad para construir modelos donde expresar un diagnóstico y presentar una propuesta, mejora o solución de una situación que se considere problemática o novedosa; o bien la solución a una demanda insatisfecha.

En diálogo con infobaeprofesional.com, Margulis cuenta que "por lo general en los workshops se trabaja con juegos que tienen que ver con estrategias y el público es mandos medios para arriba, aquellos integrantes de una organización que toman decisiones. Y los grupos son de entre ocho y diez personas".

En este sentido, Rodrí­guez agrega que "no se trata de formar ni de capacitar a los ejecutivos, tampoco de enseñarles, sino de gestionar el conocimiento que hay dentro de la organización, de trabajar con el cambio, y de que puedan tomar decisiones estratégicas sobre productos, servicios, proyectos, empresas".

El sistema Lego Serius Play ayuda a desarrollar competencias en cuatro aspectos clave: formación de equipos; estrategia, desarrollo y exploración; gestión de fusiones y cambios estructurales; y creatividad, desarrollo de priductos e innovación. 

Y Margulis señala: "Cada vez que podemos tratamos de implementar la metodologí­a Lego, porque estamos convencidos de que es un catalizador que acelera procesos que de otra manera serí­an muchí­simos más lentos".

Según aseguran desde la consultora, en un workshop de Lego salen a relucir aspectos que quizás nunca se dijeron ni trataron, porque como la gente está construyendo y son las manos las que manejan la construcción. Arman cosas que las descubren ellos mismos en el momento, y a veces son otros los que les llaman la atención.

Así­ es que muchas veces los participantes se dicen y reclaman cosas, a veces duras, pero de una manera muy constructiva, divertida e interesante, por lo que la gente no se siente ofendida.

El gerente de Gestión de Capital Humano de Mapfre, Francisco Labourt, detalla la experiencia: "Los asistentes fueron alentados a poner en juego su imaginación para a expresar con sus manos su mirada sobre su rol de lí­der dentro de Mapfre y de su equipo de trabajo. En una segunda instancia, la actividad se enfocó en los equipos de trabajo. Se los invitó a representar las caracterí­sticas de un equipo no eficaz, conocido o imaginado, debiendo transformarlo, posteriormente, en uno eficaz".

Para integrar en las fusiones
Wal Mart utiliza la metodologí­a Lego como parte de un programa de capacitación que se inició previo a la fusión con Auchan. En principio, está pensado para trabajar con con todo el equipo de RRHH regional, enfocado en la integración cultural de ambas compañí­as, señala Rodrí­guez.

"Lo bueno de la actividad en esta forma lúdica, es que uno se atreve a decir cosas que no se atreverí­a a decir en forma directa y de otro modo. Es una forma más sencilla de expresarse frente al otro y ver que le podés aportar de positivo y constructivo. Cada uno recibe un feedback de cómo lo ve el otro, que no es tan igual a como se ve uno mismo, hay diferencias", coincide el equipo de RRHH de Wal Mart tras desarrollar la experiencia.

En tanto, a dí­as de hacer efectiva la integración entre las empresas Cablevisión, Multicanal, Teledigital y Prima el área de Recursos Humanos de ambas compañí­as también se animó a que el personal juegue.

"Estamos atravesando un momento importante de integración. Pasamos a formar parte del Grupo Clarí­n, con lo cual esta actividad posibilitó integrar a los sectores mediante la construcción de la gerencia a través del Lego", comenta a infobaeprofesional.com Ariel Lora, analista de RRHH de Cablevisión.

Lora reconoce que cuando se propuso la actividad hubo un cierto descreimiento por parte de la gente. Sin embargo, señala que a medida que empezaron a trabajar, los participantes se entusiasmaron y asombraron tanto de las cosas que podí¬an armar que al final de la jornada incluso "se quedaron con ganas de seguir jugando".

La actividad se realizó con dos gerencias distintas: Técnica y Sistemas. En ambos casos fueron alrededor de 80 personas. En la gerencia Técnica participó sólo el personal de conducción, mientras que en el segundo caso todo el equipo.

Como quienes participaron son integrantes de las cuatro compañí­as, el taller sirvió para que se conozcan, y que sepan qué hace el resto y en que áreas trabajan.

Lora manifiesta que además de la integración, se trabajó la construcción de la gerencia. En el caso de la gerencia Técnica, -compuesta por once departamentos- construyeron cada una de las áreas y después las fueron explicando al resto.

En Sistemas, en tanto, como todaví­a no está terminado el organigrama, se reunió en grupos muy heterogéneos y se les pidió que construyan "la gerencia ideal, soñada".

"Es entretenido porque no es una metodologí­a tradicional, no se sienta a los gerentes para hablarles de liderazgo, porque en general estos niveles ya conocen bastante del tema, sino que se dan muchos chistes y comentarios graciosos", sostiene el analista.

Claro que en ambos talleres también surgieron, durante las actividades de construcción, reclamos. "Pero siempre con humor. Fueron reclamos de gente que no esta de acuerdo con cómo van quedando las estructuras, nosotros sabí­amos que iba a pasar eso, pero la idea es que las cosas se hablen", agrega.

La experiencia chilena
Al momento de discutir la crisis energética, la Empresa Nacional del Petróleo de Chile (ENAP), también optó por los ladrillitos.

Así­, una semana antes de reunirse con el ministro de Hidrocarburos de Bolivia, el gerente general de la compañí­a y su equipo trabajaron en el taller lúdico cómo iban a enfrenar la situación.

Según cuenta Margulis, quien estuvo a cargo de llevar a cabo la actividad, "al finalizar, un ingeniero y director del área operativa con 20 años de trayectoria en la compañí­a dijo que más allá de lo que se pudo discutir y decidir en el momento, le dio confianza ver al gerente general sentado a su lado construyendo su visión de la crisis energética".

En otra compañí­a de servicios del paí­s trasandino, la experiencia también resultó positiva. "Lo hicimos en una reunión de directorio en la que se tení­a que decidir que hacer con u$s15 M. Al finalizar, uno de los directores dijo que era la primera vez en que en un directorio habí­an logrado decirse todo lo que pensaban y que habí­an podido mezclar emocionalidad y racionalidad, concentrarse durante cuatro horas y tomar decisiones concretas, porque nunca decidí­an nada", recuerda Margulis.

Cuando el inconsciente sale a la luz
Los especialistas coinciden en que durante la actividad lúdica los participantes, de alguna manera, se desnudan. "Cuando cada uno habla de lo que construyó, está hablando de algo exterior pero en realidad es de uno. Es muy bueno poder decir las cosas que sienten o piensan creyendo que es algo que está afuera mientras que la persona que está al lado te escucha", opina Rodrí­guez.

Además, como en las reuniones convencionales cada uno de los ejecutivos muchas veces están tan pendiente de lo que tiene que decir y de cómo va a sonar que en el fondo no escuchan lo que dicen los demás, y las reuniones son eternas.


En cambio, con esta metodologí­a todos los participantes miran lo se construyó y están intrigado por saber lo que van a decir y, además de escuchar, están viendo un modelo de tres dimensiones de lo que se dice.

"Cuando en un trabajo en conjunto se le pide a los participantes que construyan al peor jefe, para llevarlos a un extremo y que puedan mostrar con facilidad todo lo que quieran, muchas veces el jefe está presente y aparecen un montón de caracterí­sticas suyas a través de la construcción", apunta Margulis.

Y añade: "Al observar las construcciones y las respectivas explicaciones, ese jefe puede ver cosas que a los otros les molestan de su manera e ser y, al menos, plantearse la posibilidad de modificarlas".

De la actividad nadie se queda afuera, porque todos tienen sus cajitas de ladrillos, lo que los obliga a trabajar, construir y compartirlo con los demás.

Así­, esta metodologí­a que nació hace diez años cuando el fundador y actual presidente de Lego estaba interesado en que los empleados se involucren más en el proceso de planificación de estrategias aplicando sus habilidades y conocimientos, prueba que al utilizar las manos se produce una descarga emocional y que es una manera rápida de conseguir que el resto entienda lo que se está pensando.

"Fue una experiencia enriquecedora que nos permitió aprender desde otro lugar. Los adultos cada vez jugamos menos, y nos olvidamos que los espacios lúdicos suelen ser los de mayor creatividad e integración con los otros. Jugar es una excelente manera de aprender y además, el producto nos remite a nosotros a nuestra niñez, lo que lo hace más divertido aún", concluye Labourt.

Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
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