Empresas: cómo garantizar el retorno de la inversión en sueldos

Aunque en la actualidad una de las mayores preocupaciones de las áreas de Recursos Humanos -y hasta de los propios CEO- pasa por cómo garantizar el retorno de lo que invierten en remuneraciones, muchas organizaciones no fueron eficientes al optimizarlo.


Según un trabajo de la consultora internacional Hay Group, aquello suele suceder porque los procesos para determinar el pago según el valor del trabajo no están alineados.

Para una empresa, conocer el valor de la fuerza de trabajo en general, y de los empleados en particular, es significativo para el curso del negocio, no solamente en medio de una fusión o una adquisición.

Desde Hay Group plantean que el debate sobre evaluar puestos o pagar en función del mercado es falso. Virtualmente, cada empresa hace las dos cosas, y ambas son importantes.

Algunas compañí­as lideran con evaluación de puestos, algunas con estudios de mercado, pero las mejores decisiones sobre oportunidades de pago competitivas y apropiadas equilibran los valores internos esperados y recibidos con el valor de mercado para el talento empleado.

Las tendencias actuales muestran que la equidad interna o el "management imparcial", siguen siendo muy importantes, aún cuando en el presente se definan en forma diferente.

¿Un empleado se preocupa más si un cargo similar gana 10% más en otro lugar de la ciudad o en el escritorio contiguo? El trabajo de Hay Group afirma que el factor de equidad interna o imparcialidad tí­picamente crea más preocupación dentro de la organización que los factores externos.

"Por supuesto que las construcciones por detrás de la equidad interna y la imparcialidad son definidas por la organización. Estas construcciones no deben basarse en conceptos viejos como antigí¼edad o tamaño del presupuesto o cantidad de personal a cargo, sino en las expectativas de creación de valor para el trabajo que debe ser realizado", asegura la investigación.

El valor es una función de qué debe alcanzarse y del cómo alcanzarlo. Debe valorarse el hacer más con menos. Por lo tanto, lo que las empresas deben valorar muy bien son los resultados, y no los aportes.

Sin embargo, obtener ese éxito en forma adecuada crea la cultura y el ambiente para el éxito continuo. Los empleados esperan que sus empleadores ofrezcan un pago justo, una expectativa basada más en el valor interno que en criterios externos de mercado.

De hecho, estudios de Hay y otros indican que los empleados frecuentemente abandonan la organización por temas relacionados con la equidad interna y la imparcialidad, y no con la competitividad externa.

En muchas de las encuestas sobre actitud de los empleados, si no la mayorí­a, prevalecen los asuntos de justicia interna-cómo creen los empelados que son tratados, no solamente en términos de salarios, sino cómo su desempeño y contribuciones se perciben
en relación a sus pares; cómo se administran sus carreras; y sus relaciones de trabajo con el gerente.

Es importante administrar la justicia interna dentro de una organización- aún en compañí­as e industrias muy competitivas. Procesos sólidos de valuación del trabajo apoyan directamente a una organización para administrar temas sobre imparcialidad.

Con el fin de que las empresas puedan asegurar el retorno de lo que invierten en remuneraciones en el futuro, la investigación plantea cuatro soluciones:

1. Combinar la evaluación de puestos y las competencias personales. Los puestos se evalúan sin una preocupación por la contribución real del puesto o el mercado. Las competencias son diseñadas y utilizadas con propósitos de desarrollo,
   pero no se conectan con las recompensas.
   
   En algunas empresas, la gerencia no está al tanto del feedback de las competencias por las que paga. Es importante realizar sinergias entre el contenido del puesto y las competencias facilitadoras.
   
   
2. Hacer foco en el valor económico. Los puestos suelen crearse para realizar tareas en lugar de producir valor. La evaluación económica para agregar nuevas posiciones raramente se hace con el mismo rigor que una inversión en equipamiento,
   pero el impacto del costo suele ser significativamente mayor.
   
   El costo de agregar una nueva posición profesional a la organización puede ser de millones, pero la decisión se suele tomar basada en un memo.
   
   
3. Utilizar el mercado como una referencia de investigación. Las organizaciones parecen enfocarse más en mantener niveles de pago de mercado que en determinar cómo aumentar el retorno de su inversión en personas.
   
   Los profesionales de compensaciones deben concentrarse en el costo del capital humano en relación con el valor agregado de la organización, y no en los costos incrementales que se sentirán en el mercado por empleados estáticos desarrollando trabajos estáticos.
   
   La información del mercado es una investigación que debe ser útil para tomar decisiones fundamentadas. No es un mandato que deba ser seguido ciegamente por las organizaciones.
   
   
4. Pagar según el desempeño (realmente). El enfoque actual está en los "presupuestos por mérito" y no en el valor agregado que se entrega. Si un individuo realmente aporta, su pago deberí­a estar probablemente por encima del mercado.
   
   Las compañí­as deben concentrarse en obtener retornos mas dirigidos por el mercado. El pago según desempeño incluye una compensación total relativa a benchmark internos y externos. No se trata apenas de aumentos salariales.
   

Una idea para el futuro es que la gerencia determine qué porcentaje del cash flow de la organización se dedicará al capital humano.

Para maximizar el retorno, esta cantidad debe permanecer constante o disminuir con relación al cash flow total. Las medidas macro de productividad se basan en disminuir el costo del capital humano con relación al valor agregado.

Las organizaciones tienden a concentrarse en el valor del trabajo demasiado tarde en el proceso. Cuando las personas no agregan suficiente valor, las empresas tienen despidos o disminuciones en su fuerza de trabajo.

Estas acciones realmente aumentan los costos a corto plazo y producen solamente ahorros temporarios. Generalmente, se reduce el personal basándose en cosas como antigí¼edad, en lugar de ponderar su desempeño y valor.

Con frecuencia, estas acciones están conducidas más por consideraciones legales que por valor económico, destaca el trabajo de Hay Group.

Esto ocurre porque las organizaciones no determinaron efectivamente el valor real del trabajo en una forma defendible legalmente.

Es más, algunos estudios mostraron que las empresas que despiden empleados se desempeñan peor que aquellas que no lo hacen. ¿Las organizaciones deberí­an valorar el trabajo explí­citamente o simplemente ponerle precio?

Según la investigación, definir la tendencia central del mercado como una aproximación al valor del trabajo no tiene sentido. Tampoco utilizar una metodologí­a para evaluación de puestos pasada de moda, basada en años de experiencia, número de personas supervisadas, y similares.

Estos valores no sirven a los intereses de la organización, y peor aún, probablemente mermen el valor al crear costos organizacionales adicionales sin un retorno de la "inversión".



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