Las empresas ahora reemplazan a los jefes tradicionales

Los tradicionales jefes verticalistas, déspotas, groseros y sin sensibilidad están dando lugar a lí­deres flexibles, más interesados por su entorno, educados, atentos con quienes lo rodean y que empujan y posibilitan el crecimiento de su gente. Así­ lo asegura Mario de León, director de Dale Carnegie Training, consultora que entrena y capacita a ejecutivos, empresarios y profesionales.


"El verdadero lí­der delega, genera equipos de lí­deres porque no es omnipotente, sabe que tiene éxito en función de su capacidad de formar equipos de alta performance que están integrados por lí­deres, que son los que lo van a suceder y mantener en su memoria", afirma de León.

El que llegó a ser un lí­der, según de León, es porque desde sus inicios en el terreno académico o laboral siempre estuvo interesado en crecer. Claro que a un lí­der que nace desde abajo no le puede faltar sobre todo olfato, visión y sensibilidad para saber qué terreno está pisando y hacia dónde se dirige.

La situación cambia cuando el liderazgo es obtenido por herencia familiar, ya que a esos ejecutivos les resulta más complejo porque tienen que desarrollar muchas habilidades que le pudieron haber sido ajenas.

De León está convencido que la mayor vulnerabilidad y la peor enemiga que un lí­der puede tener es la vanidad. En cambio, postula que quienes ocupen posiciones de liderazgo tiene que ser gente que tenga "mucha autoconfianza y seguridad en sí­ misma, porque no puede generar en los demás lo que ellos no tienen".

Basado en su vasta experiencia, el especialista en capacitar y entrenar ejecutivos relata manifiesta que los lí­deres siempre luchan por tener más y que cuanto más lejos son más solos están". Y agrega: "Un buen lí­der conquista la voluntad de los demás, no les impone su voluntad sino que los seduce. Y para conquistarlos utiliza las buenas relaciones humanas, interesándose y acercándose a cada uno de los integrantes de su equipo.

Sin dudarlo, de León apunta que "un lí­der tiene que recordar los nombres de las personas. No alcanza con que conozca a su asistente o colaboradores, tiene que saber cómo les va en sus vidas privadas, cómo están sus familias".

Y la razón por la que tiene que interesarse por sus colaboradores es sencilla: son ellos, en definitiva, los que lo llevan a alcanzar los objetivos previstos. Además, cuánto más el lí­der empuja a su gente, más la gente lo empuja hacia arriba.


De los cursos de entrenamiento y capacitación de Dale Carnegie, los lí­deres son los mejores participantes porque tienen más conciencia y vocación por aprender, predican con el ejemplo y son los que más saben valorar lo que están aprendiendo.

Cualquier orador tiene tres discursos: el que tiene pensado, el que dio y el que hubiese dado. "Si no tiene estos tres pasos no es un buen orador", vaticina de León. Al que preparó lo supera en el momento de darlo y lo prepara mejor para la próxima.

Al momento de realizar su exposición los lideres tienen que tener cuidado sus presentaciones visuales. "Pueden ser el enemigo numero uno para los lí­deres, porque si se auxilian detrás de los visuales no sirve, ellos tienen que ser la estrella. Ayudan a comprender, pero el lí­der tiene que poder decirlo mejor y estar atentos porque el visual es un competidor desleal, atrae, tiene color", advierte.

De cara al futuro, el director de Dale Carnegie señala que la Argentina tiene una muy buena capacidad de lí­deres, que no están en la actualidad en el escenario, pero a los que se va a tener que recurrir en poco tiempo. "Cuando se habla de vací­o es porque aún no se pudo reconocer al nuevo lí­der en formación. No hay un vací­o de lí­deres sino que es un tema de oportunidades", concluye.



Cecilia Novoa
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