Recomiendan implementar movimientos de ataque y defensa

El autor español Jorge A. Vasconcellos e Sá asegura en su libro, Movimientos estratégicos, que en el mundo empresarial, como en la guerra, se puede ser pequeño y triunfar, y por la misma razón, ser grande y perder. Todo depende de lo bien que se apliquen la reglas. En este caso, las de la guerra.Vasconcellos insiste en sus páginas que el mundo de los negocios es más sencillo de lo que los innumerables y complejos estudios y análisis empresariales nos dicen, tal como consigna un artí­culo publicado en el portal de Expansion.Todo está tan inventado como las reglas de defensa y ataque que los hombres llevan aplicando desde el principio de los tiempos. Para el autor, la vorágine empresarial es como un enorme tablero del juego de mesa Risk, en el que los directivos deciden cuándo atacar, cuándo defenderse y cuándo aliarse para que su compañí­a ascienda o se mantenga lí­der del sector, destaca Expansion.Utilizando ejemplos reales de batallas de la Guerra de las Galias, las Napoleónicas, las dos Guerras Mundiales o la más reciente de Irak, Vasconcellos explica seis movimientos de ataque y ocho de defensa que compañí­as de todo el mundo aplicaron y con los que unas veces triunfaron o, por el contrario, empeoraron su situación.

A continuación, el resumen de los movimientos publicado por el portal español:

El ataqueEl significado de ataque en el ámbito empresarial es entrar en algo totalmente nuevo: un nuevo sector de actividad o una zona geográfica.

• Guerrilla: se utilizan por los que son más débiles que sus adversarios, como hizo el Vietcong frente a las fuerzas americanas en Indochina. Se busca entre las tendencias económicas, polí­ticas y sociales que el lí­der del sector no haya aprovechado aún y se elige dónde se puede ser competitivo.
• Bypass: se ataca una zona donde la competencia no está presente, aunque nuestra presencia en ella alarma al adversario. Volkswagen, Toyota y Honda se introdujeron así­ en el sector automovilí­stico estadounidense, ofreciendo sólo modelos utilitarios que GM, Ford o Chrysler no comercializaban. Hay que tener en cuenta que el bypass implica riesgos, ya que hay cierto trasvase entre los segmentos y se roba una parte de la clientela.
• Flanqueo: se combate al enemigo, pero no donde es fuerte. La empresa se introduce en un segmento en el que ya está presente uno de los lí­deres del sector, aunque no es su máxima potencia. Aquí­ el factor sorpresa y la velocidad juegan un papel muy importante. Ejemplo de las consecuencias de la lentitud es la compañí­a Nestlé, que maniobró con tal parsimonia que cada una de sus acciones fueron igualadas e incluso superadas por Unilever.
• Ataque frontal: se ataca a un competidor allí­ donde es más fuerte. Es muy difí­cil que salga bien, porque obviamente se obliga al competidor a tomar represalias. En la Batalla de Waterloo, 67.000 ingleses rechazaron el ataque de 74.000 soldados franceses. Aunque en la guerra como en la empresa hay algunos ejemplos de triunfo, como IBM contra Apple, y Gillette contra Bic. La clave está en focalizarse, golpear el punto más débil del competidor y dejarle una ví­a de escape donde pueda remontar su trayectoria.
• Rodeo indiferenciado: introducirse en varios segmentos similares a los del competidor. Para tener éxito se intenta obtener sinergias entre ellos. "Un pie en un bando y otro pie en otro distinto, pero ambos lo bastante próximos para no caerse", dice Vasconcellos. La marca Levi Strauss aplicó esta estrategia al introducirse en el sector de ropa informal, pero sólo tuvo éxito cuando lo hizo bajo la marca Dockers.
• Rodeo diferenciado: es la forma de ataque más difí­cil, porque los productos que se introducen en los distintos sectores son independientes entre sí­. Boeing o Coca-Cola son firmas que emplean esta estrategia; la compañí­a aeronáutica, con sus distintos modelos 737 para corta distancia o 747 de máxima capacidad, y Coca-Cola con el producto light, sin cafeí­na y Zero. Para que el rodeo diferenciado logre su objetivo es importante que se superpongan parcialmente los productos y su segmento, pero a la vez se deben diferenciar las versiones del producto por precio, tipo y necesidad. El fenómeno de la fragmentación ayuda a las empresas a crear rodeos diferenciados, pero la parte negativa de esto es que la gestión se va haciendo más difí­cil a medida que aumentan los segmentos.

La defensaLa estrategia defensiva suele tener más éxito que el ataque porque "las desventajas del atacante son las ventajas del defensor", dice el autor.

• Emisión de señales: avisar al competidor para que no entre en nuestro mercado. Disuadirlo sin hacer nada. Napoleón usaba con frecuencia esta técnica de intimidación. Se mostraba en persona ante sus tropas antes de la batalla, para que el enemigo pudiera verle. Wellington reconoció después de derrotar a Napoleón "que su presencia tení­a un valor equivalente a cuarenta mil soldados". En el mundo empresarial es conocida la táctica de IBM de anunciar nuevas series de ordenadores dos o tres años antes de su lanzamiento. Así­ evita que los consumidores compren modelos de la competencia. Con esta estrategia es muy importante que el mensaje sea creí­ble y mantener la reputación de que se cumple lo que se promete.
• Barreras de entrada: como en la emisión de señales, se avisa al contrincante de que mejor no entre en nuestro mercado porque tendrá problemas. Esta estrategia tiene dos variantes: barreras fijas que pueden construirse en cualquier departamento, como marketing, finanzas y fabricación; y barreras móviles que son nuevas generaciones de productos que se lanzan periódicamente al mercado y que harán dudar a los potenciales competidores acerca de si estarán a la altura del reto.
• Servicio total: la empresa amplí­a la gama de productos pensando que el cliente prefiere adquirirlos todos al mismo proveedor. Los servicios bancarios son un claro ejemplo de sector donde prima este tipo de servicio. El resultado que se busca es un banco para todo: comercial, gestión de activos, seguros, etcétera.
• Ataque preventivo: una firma se introduce en nuevos mercados antes de que lo haga el competidor. Es primordial tener un amplio conocimiento sobre el competidor y el factor sorpresa. Los ataques preventivos se suelen hacer sobre el segmento en el que el contrincante está pensando introducirse; en el que está actualmente y en el que no está presente, pero es muy similar al suyo. Uno de los ataques preventivos más conocidos es el de los japoneses a Pearl Harbour en 1941.
• Bloqueo: El movimiento de la empresa amenazada se dirige hacia la parte del mercado en la que se ha introducido la competencia. La empresa British Airways alcanzó el éxito en su bloqueo a las lí­neas de bajo coste como Ryanair o Easyjet creando Go, su propia aerolí­nea de bajo coste. Sin embargo, a la larga la estrategia le salió cara y tuvo que vender esta división.
• Contraataque: se defiende el terreno atacando. La idea es comenzar a operar en un segmento donde la competencia no se ha introducido, pero nuestra presencia en ese segmento es una amenaza para el contrincante. Las empresas relojeras suizas protagonizaron un importante contraataque cuando las marcas japonesas se introdujeron en la gama de alta calidad. El objetivo de esta táctica es debilitar al competidor en su nuevo segmento más que obtener rentabilidad.
• Firmeza en la posición: la compañí­a se compromete con los segmentos en los que trabaja. Se decide seguir donde se está. Kodak se afianzó en su mercado a través de una fuerte campaña de marketing rebajando el precio, dando mejor servicio y animando a los clientes a seguir con su pelí­cula fotográfica. Así­ se defendió de la amenaza de Fuji.
• Retirada: no significa renunciar. Es un sacrificio y no una rendición. La compañí­a se retira para poder atacar más adelante con fuerza. Philip Morris lanzó la marca Marlboro al mercado en 1937 como un cigarrillo para mujeres. El resultado no fue el esperado, se retiraron y en el año 1954 se dirigió a los hombres con la imagen de un viril y masculino vaquero. El resultado: desbancó a Winston en 1976.