"Los lí­deres también necesitamos de la motivación para seguir"

Experiencia en el sector no le falta. Pablo Porto trabajó cinco años para Epson, abrió la oficina de Dell en la Argentina y desde principios de 2006 es el gerente regional de AMD, una de las compañí­as lí­deres en la fabricación de microprocesadores.


Como lí­der de la oficinal regional, Porto confiesa que de alguna manera, se imaginó que iba a llegar a ocupar la posición que tiene hoy, y agrega: "Siempre traté de ver un poco más adelante del lugar donde estaba, no pensando en otra posición sino en ver cuáles son las cosas que más se pueden desarrollar para hacer mejor el negocio. Y esto es como que de alguna manera te lleva solo".

En diálogo con infobaeprofesional.com, Porto asegura que "los lideres no estamos fuera de la motivación. También necesitamos un nivel de motivación para ir para adelante".

-¿Dónde radica el éxito en una empresa?
-La sumatoria de los recursos que componen una compañí­a son clave para saber cuánto va a avanzar una organización. Es lo que claramente hace la diferencia y lleva a las empresas al éxito. Y sobre todo en un sector como tecnologí­a es importante tener las mejores piezas en los lugares correctos, estar seguros que las personas que integran la organización pueden seguir la velocidad de la innovación en este segmento y que puedan tener flexibilidad para los cambios.

-¿Qué aptitudes busca como gerente general en los profesionales?
-Hay muchos temas a revisar, pero los más importante es que la persona tenga capacidad de liderar un equipo, su nivel de energí­a y de visión positiva de la realidad, la capacidad de hacer gerenciamiento de los recursos y de relacionarse con el resto de las personas. En nuestro caso, las aptitudes de negociación son también muy importantes porque la oficina regional de AMD con base en Buenos Aires tiene un perfil fuertemente comercial.

-¿Qué papel cumple un lí­der regional dentro de una compañí­a multinacional?
-En este tipo de posiciones el lí­der tiene que tender una especie de puente entre el negocio de los paí­ses a los que atendemos y los requerimientos de casa matriz. La comunicación es vital y es otro de los parámetros importantes de un lí­der. Tener una clara comunicación, que los mensajes no tengan doble sentido, que sean bien directos y especí­ficos es fundamental.

-¿Y respecto a su equipo de trabajo?
-Una compañí­a es la sumatoria de una buena cantidad de lí­deres, que tienen a cargo distintas cosas pero que todos los dí­as están tomando o asumiendo el liderazgo de algún aspecto o recurso, incluso llevando a cabo la coordinación de terceras compañí­as, con lo cual el liderazgo está en un estrato muy superior al gerenciamiento. Un gerente y un lí­der son dos figuras claramente diferenciadas. Y en esto hay una directa relación con la capacidad que tenga el o los lí­deres para llevar el negocio adelante. Mi foco está bastante puesto en ver cómo desarrollo y hago crecer a las personas que trabajan conmigo y no ver como me desarrollo y crezco yo. Le dedico bastante tiempo en poder desarrollar al resto, porque a su vez va a favorecer también mi desarrollo

-¿Un profesional puede adquirir capacidades para convertirse en lí­der?
-Algunas habilidades se pueden adquirir y pulirse con la experiencia, pero hay bastantes caracterí­sticas innatas que hacen a un lí­der y que no se aprenden. Si uno lo mira en términos globales, los lí­deres son personas con importantes niveles de energí­a, y no creo que esto se aprenda.

-¿Cómo definirí­a su estilo de liderazgo?
-El tipo de liderazgo que trato de llevar adelante es de puertas abiertas y participativo. Siempre creo que rara vez soy yo quien tiene el mayor conocimiento de un negocio en particular. Estoy convencido que las otras personas del equipo son las que van a tener mayor información y estar más en tema. Lo mí­o es tratar de aportar desde otro lado, desde una óptica distinta. En las compañí­as globales con estructuras tremendamente matriciales con reportes en algunos casos bastante complejos de entender, la flexibilidad es muy importante. Incluso para el lí­der la capacidad de aprender es fundamental.

Al respecto, Porto agrega que siempre intenta rodearse de personas que tengan mucho más claro que él el tema. "Considero que mi función es similar al de director de orquesta. Necesito al mejor profesional que sepa qué es lo que tiene que hacer y cómo y que no haga falta que yo se lo diga. Porque esto me sacarí­a de donde yo necesito enfocarme en mi posición", asegura.

Para el gerente general de AMD, "como es una certeza que el tiempo nunca alcanza para hacer todo lo que hay que hacer, hay que estar seguro de que uno como lí­der está priorizando y haciendo las cosas que realmente son las más importantes y que le van a dar un retorno más importante a la compañí­a", y agrega: "Es fundamental sobre todo en las posiciones más altas tener una clara visión de cómo y qué priorizar".

-¿Un lí­der tiene que estar atento a los errores que comete la competencia?
-Siempre hay que estar mirando y monitoreando lo que hace la competencia, pero más importante aún es que una empresa se trace la lí­nea en la que va a trabajar y que tenga en cuenta que hay factores exógenos que tienen que ver no sólo con la competencia sino con partners del negocio o con condiciones de un paí­s en particular que están por afuera de lo que uno puede definir como estrategia. Es muy importante que tanto el lí­der como la compañí­a tengan una lí­nea de desarrollo y a partir de ahí­ ir moviéndose y corrigiendo en función de los elementos exógenos que van apareciendo y que muchas veces son impredecibles.

-¿Cómo hace un lí­der para atender las cuestiones de corto plazo sin perder de vista la estrategia?
-En mi caso trato de invertir una interesante parte de mi tiempo en lo que pasa más allá de mañana a la mañana, en el desarrollo de la compañí­a para adelante. Claro que las cosas del dí­a a dí­a también requieren de atención, pero trato de equilibrar y no perder de vista que el dí­a a dí­a no es más que eso.

En este sentido, Porto asegura que trata de poner bastante foco en lo que él llama "adquirir las capacidades para el desarrollo del negocio", es decir, en recrear las mejores condiciones para que las personas responsables de los distintos negocios tengan lo mejor para que puedan desarrollarlo eficazmente.

"Facilitar la vida de esas personas para que puedan abordar mejor el negocio. Y poner a su disposición las herramientas y el conocimiento", detalla.

-¿Ayuda al fortalecer el liderazgo el reconocer los errores?
-Es importante reconocer los errores, sobre todo en el caso de los lí­deres. Ocupar una posición importante en la compañí­a que sea no implica que uno no se va a equivocar. Creo que la gran receta es tratar de minimizar el riego de error. Pero tomar decisiones siempre implica una chance de equivocación.

-¿Y cómo se maneja ante una situación de crisis?
-Si la situación de crisis soporta analizar el problema lo hago. Pero la experiencia personal me indica que ante una situación de crisis el tener más tiempo para analizar una situación y la decisión que se va a tomar no implica que va a bajar el riesgo de equivocación. Es decir, que las decisiones más pensadas no conllevan a una mayor cantidad de aciertos. A veces decidir rápido no implica una mala decisión.

-¿Lee habitualmente libros de management?
-Antes leí­a mucho, pero hace varios años que ya no aprendo más de los libros y de las universidades sino de las personas, lo cual no es nada sencillo. Soy bastante autodidacta. En las últimas tres posiciones aprendí­ cosas distintas. En la actual estoy desarrollando y aprendiendo cosas que la anterior no habí­a adquirido, lo cual me hace sentir bastante satisfecho porque sigo aprendiendo cosas y es atractivo e interesante descubrir que hay capacidades nuevas que uno puede desarrollar.

Y agrega: "Ahora le estoy poniendo mucha atención en liderar el puente entre el desarrollo del negocio en la región y los jefes en Estados Unidos. Siento que este es el tema del que más aprendí­ en esta posición".

- Desde su posición actual...¿Qué le recomendarí­a al resto de los ejecutivos y profesionales que quieren desarrollar su carrera en una organización?
-Que tengan paciencia. La dedicación es muy importante también porque esto se trata de un enorme porcentaje de transpiración y un muy pequeño de inspiración. La suerte es otro factor que tiene una importancia vital en el desarrollo de la carrera de una persona. Y tener buenas ideas de vez en cuando también ayuda.



Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
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