Cómo hacen las mejores empresas para alcanzar un alto rendimiento

Accenture investiga, desde hace tres años, a empresas de todo el mundo para determinar cuáles son las caracterí­sticas esenciales que diferencian a las organizaciones de alto rendimiento del resto. De las más de 6.000 empresas que fueron o estudiadas hasta el momento, 500 cumplen con los requisitos para ser empresas de alto rendimiento.


Desde Accenture consideran que las empresas de alto rendimiento son aquellas que consiguen un equilibrio eficaz entre las necesidades actuales y las oportunidades futuras. Superan de forma consistente a otras empresas equiparables en ingresos, crecimiento de beneficios y rendimiento para los accionistas. Son capaces, además, de mantener esa superioridad a lo largo del tiempo, sin verse afectadas por los diferentes ciclos económicos o los cambios sectoriales o del equipo de liderazgo.

En tanto, un reciente estudio realizado por Harvard Business Review señala que el programa de investigación sobre las compañí­as de alto rendimiento de Accenture es una de las diez iniciativas más destacables de los últimos 25 años llevadas a cabo en este campo.

La investigación de Accenture sostiene que es posible que muchas empresas aparenten ser de alto rendimiento a corto plazo –aprovechando las condiciones de mercado favorables o teniendo suerte con un único producto o posicionamiento de mercado–, pero con el paso del tiempo acaban declinando rápidamente en cuanto las condiciones del entorno se ponen en su contra.

Según postulan los responsables del estudio, Tim Breene y Paul F. Nunes, para ser verdaderamente de alto rendimiento, la compañí­a debe sobrevivir y prosperar en diferentes entornos con cambios económicos y de mercado.

De hecho, menos del 10% de las empresas que cotizan en bolsa supera este requisito.

En sus conversaciones con directivos de diferentes sectores Accenture pudo confirmar que esta condición es considerada definitoria de una organización de alto rendimiento.

En la actualidad, Accenture analiza el rendimiento en cinco dimensiones clave, que se califican en función de una curva comparativa con una cuidadosa selección de empresas equiparables.

Estas cinco dimensiones son:

• Crecimiento: incremento de los ingresos.
  
  
• Rentabilidad: diferencial entre el rendimiento y el coste del capital.
  
  
• Posicionamiento para el futuro: el valor de cotización de las acciones no atribuible a los beneficios actuales (valor futuro), así­ como el impacto del valor de la empresa en el futuro del sector.
  
  
• Longevidad: según la duración de los perí­odos de mayor rendimiento para el accionista.
  
  
• Consistencia: número de años de cada septenio en los que se ha superado la media alcanzada por empresas equiparables en rentabilidad, crecimiento y posicionamiento para el futuro.

Los bloques integrantes del alto rendimiento: lecciones aprendidas

Posicionamiento y enfoque de mercado
El posicionamiento y el enfoque de mercado son los aspectos de la estrategia del negocio que determinan "dónde y cómo competir", postula el trabajo.

Las compañí­as de alto rendimiento disfrutan de una destacada clarividencia a la hora de establecer su dirección estratégica. Siempre se encuentran en la parte del mercado que presenta más actividad. Cuando un mercado madura, están dispuestas a abordar otro que apunte hacia una mayor expansión.

Durante la investigación, al analizar la importancia del posicionamiento y del enfoque de mercado, uno de los hallazgos que más sorprendió a sus responsables fue la consolidada y errónea convicción de la importancia de la escala en el éxito empresarial.

Sin embargo, los datos obtenidos desde los primeros momentos sugerí­an insistentemente que la escala, por sí­ sola, raramente daba lugar al alto rendimiento.

De hecho, pocas de las mayores compañí­as de cada grupo presentaban un alto rendimiento y menos aún conseguí­an mantener esos resultados superiores a medida que sus actividades aumentaban en escala. Desde entonces, el foco de atención se amplió para analizar los factores de mercado que dan lugar a un rendimiento superior.

Capacidades distintivas
Cuando la investigación se centró en el examen de las capacidades verdaderamente diferenciadoras de las organizaciones de alto rendimiento, se comenzó a comprender la influencia recí­proca existente entre las capacidades y la creación de valor, una relación que penetra en el verdadero núcleo de la investigación.

El trabajo de Accenture comprobó que, para crear valor, las compañí­as de alto rendimiento elaboran una fórmula propia de hacer negocios –tanto a nivel general como en cada una de sus unidades de negocio– que traduce con éxito las necesidades del cliente en un conjunto de recursos y procesos empresariales integrados que satisface económicamente esas necesidades.

Esto hace referencia a esas fórmulas centradas en la aportación de valor al cliente como "algoritmos de negocio".

Anatomí­a del rendimiento
Sin lugar a dudas, el éxito a largo plazo de la empresa tiene un componente cultural.

Después de compartir un tiempo importante con directivos y empleados de una empresa de alto rendimiento, se puede apreciar una sensación casi palpable de que la compañí­a constituye una comunidad con rasgos propios.

No obstante, en el curso de la investigación se comprobó que los debates sobre la cultura de la empresa acaban siendo menos precisos y menos susceptibles de puesta en práctica de lo que cabrí­a desear.

Por consiguiente, se desarrolló un concepto denominado "anatomí­a del rendimiento" que sirve de ví­a para aproximarse a los elementos esenciales y comunes relacionados con la cultura, el liderazgo y la fuerza laboral de la empresa.

La anatomí­a del rendimiento representa el método propio de una organización para gestionar esos elementos comunes a todas las empresas, esencial para conseguir la eficacia a largo plazo, la calidad y rapidez en la toma de decisiones y el dominio
en los terrenos del cambio y la innovación.

© infobaeprofesional.com