"Tengo que lograr que el equipo esté alineado y no se aburra"

En el 2004 y después de 18 años y medio de trabajar en Mc Donalds a Sergio Grattón le surgió la oportunidad de sumarse a Freddo, la tradicional cadena de heladerí­as que emplea cerca de 1.000 personas y que en ese momento estaba muy golpeada tanto por su crisis interna como por la debacle económica que habí­a vivido el paí­s.

Mientras estudiaba Abogací­a Grattón empezó a trabajar en Mc Donalds como un empleo de verano, tras la apertura del primer local de la cadena en el paí­s. Pero se quedó: lo que habí­a empezado como un trabajo de verano, para juntar dinero para las vacaciones, terminó siendo una carrera de casi 19 años. A los 21 años ya era gerente de uno de los locales y luego dio todos los pasos hasta convertirse en director de Operaciones.

"La empresa es muy similar a la vida de las personas, pasa por distintas etapas. Las hay mejores, peores, con oportunidades y con problemas", dice a iProfesional.com el hoy director general de Freddo, cadena que ya cuenta con locales en Montevideo, Paraguay y Bolivia y que prevé abrir sucursales en Perú y México en el corto plazo.

-Cuando le ofrecieron la dirección general, Freddo atravesaba una crisis importante ¿le costó tomar la decisión?
-Cuando los dueños de Freddo, el fondo de inversión Pegasus, me convocó y me fue contando del proyecto, me fui interesando cada vez más. Me costó mucho tomar la decisión porque en Mc Donalds estaba muy bien. Además, representaba un riesgo porque habí­a muchas otras responsabilidades para tomar, la empresa necesitaba de cambios muy importantes. Habí­a que sacarla adelante. Me pareció que era un desafí­o interesante. Y si bien estaba muy bien en Mc Donalds, Freddo representaba la oportunidad de ver otra empresa y tener otra función.

-¿Qué fue lo que más lo motivó para aceptar la propuesta?
-La empresa tiene 39 años, casi como yo. Es una marca que conozco de toda mi vida. Tenia un Freddo a dos cuadras de mi casa, al que iba de chico. Pasó por una etapa muy complicada, por la que de alguna manera habí­a perdido un poco ese brillo y parte de un prestigio que con los años habí­a conseguido, por lo que era un desafí­o muy interesante. Yo sabí­a que ese potencial estaba, que la marca aún era muy conocida, pero que habí­a que recuperar ciertas cosas que se habí­an perdido. Antes de entrar recorrí­ las heladerí­as y me enfoqué en ver en cómo estaba la gente trabajando y si con ellos se podí­a construir un camino hacia adelante. Lo que en ese momento pude comprobar era que a pesar de lo que la marca habí­a sufrido y estaba sufriendo habí­a gente que estaba muy orgullosa, que querí­a mucho a la empresa y al producto y que querí­a verla salir a delante, que querí­a sumarse a un proyecto para recuperarla. Y esto de alguna manera me alentaba porque veí­a que habí­a un potencial y cosas para arreglar. Es un trabajo fascinante y en el que estoy aprendiendo mucho. Por suerte tuvimos muy rápido la respuesta de la gente. Logramos adaptar a hoy al Freddo contemporáneo con sus valores de siempre, y esto habla muy bien del equipo de gente, que siempre fue fundamental, porque ninguna persona por sí­ sola puede concretar un proyecto de estas caracterí­sticas.

-¿Qué priorizó al momento de armar su equipo de colaboradores directos?
-Tener un equipo de gerentes en el que se complementen las habilidades y caracterí­sticas es clave. De hecho, conformar ese equipo fue una de las cosas más importantes que me tocó hacer este último tiempo. Se necesita tanto gente experimentada como otra que no lo sea tanto pero que aporte una visión nueva. Y hay que tratar de tener un equipo bien heterogéneo que refleje las caracterí­sticas del desafí­o que se tiene por delante y que todos entiendan y compartan cuales son las metas, las prioridades y objetivos y que trabajen y se alineen en función de esto. Tener el equipo de gente adecuado y motivado es una de las claves del éxito.

-¿Qué aptitudes se necesitan para trabajar en Freddo?
-Hay una parte técnica que es muy importante, pero lógicamente que esto por sí­ solo no alcanza. Es muy importante la actitud, las ganas de crecer, desarrollarse y emprender. Se tiene que poder lograr un buen clima, un buen grupo de trabajo, y cuando esto sucede se logran cosas porque cada uno está aportando y trabajando en concordancia con el que está al lado. El trabajo de servir helado y vender café algunas personas consideran que es bastante simple pero en realidad tiene muchas complejidades, desde la apertura de los locales los siete dí­as a la semana hasta los mí­nimos detalles que hay que manejar porque el consumidor es muy exigente.

-¿De qué manera evitan la alta rotación dado que emplean una cantidad de gente joven?
-Este es un negocio de gente, son 1.000 personas que trabajan en 40 puntos de venta distribuidos geográficamente en la Argentina, por lo que se requiere tener un área de capacitación muy fuerte. Se necesita gente capacitada y saber motivarla bien. Y gente en la que puedas confiar, en que cuando uno no estás, hace las cosas tan bien como si estuviera. Es importante la alineación y que entiendan hacia dónde la empresa quiere ir y cuáles son las cosas a lograr. Y para esto es fundamental un buen equipo de Recursos Humanos y buenos procesos de comunicación para que la gente entienda que de alguna manera todo lo que hace tiene un sentido. Es fundamental también que se vea un horizonte de carrera. Y como cada persona tiene un objetivo distinto, desde hacer carrera hasta tomarlo como un trabajo para solventar sus estudios, lo interesante es que a cada uno el trabajo le rinda en función de los objetivos que tiene. Hay personas que entraron tomando pedidos y hoy están en puestos más gerenciales, y esto es muy motivador para los chicos, porque lo pueden ver en la práctica y que no es sólo discurso, pueden comprobar que las oportunidades existen.

-¿Por dónde pasa el éxito en una empresa?
-Es fundamental entender al consumidor, tener una propuesta acorde a lo que él está esperando. Hay que crear una cadena sana en la que los accionistas, los empleados y los proveedores pongan una parte de esfuerzo y puedan recibir el retorno lógico de eso. Como lí­der tengo que tener muy claras las metas y objetivos, compartirlos, lograr la alineación de la gente. Y no dejar de lado la ejecución, porque es una parte muy importante. Por más que uno se proponga un plan o estrategia, por más buena que sea, si después no se ejecuta como corresponde no sirve de nada. Es muy importante seguir en el dí­a qué tan lejos o cerca se está de las metas que se establecieron en el plan y asegurarse que se está ejecutando bien, ya que esto es lo que más fácilmente puede fallar. Donde hay que intentar fallar lo mí­nimo posible es en la ejecución y en el dí­a a dí­a. No hay que perder el foco y cuáles son las cosas básicas que hay que lograr todos los dí­as. Esto es como una disciplina, que un equipo se mantenga alineado, enfocado, que no se aburra ni se desenfoque. Y si bien es un aspecto que a veces se soslaya, hay que tenerlo muy presente.

-Como director general también tiene que hacer de intermediario entre las expectativas de los empleados y las de los accionistas…
-Si. Los accionistas y los empleados son como dos públicos diferentes de un mismo juego, en el que cada uno tiene sus expectativas y mi función es tratar de mediar entre los requerimientos y necesidades de ambas partes y satisfacer sus expectativas, tratar de componer una cadena sana de valor en la que cada uno pueda ir recibiendo el rédito que corresponde.

-¿Qué habilidades tiene que tener hoy un CEO para administrar con éxito una compañí­a en la Argentina?
-Fundamentalmente un poder de adaptación muy grande. En un punto pensamos que las crisis eran una caracteristica casi exclusivamente argentina porque estábamos un poco acostumbrados a estos ciclos, pero hoy parece que esto es algo más generalizado. Estar en el dí­a a dí­a, poder anticipar escenarios posibles en función de lo que pueda ir sucediendo y como tácticamente hay que moverse dentro de un entorno que va cambiando. Tener flexibilidad para poder adaptarte y responder. Nosotros nos consideramos una empresa pequeña y en un punto queremos tener esta filosofí­a para poder movernos rápidamente.

-¿Cómo se administra el tiempo en una posición como la suya?
-Hay que hacer el esfuerzo de clarificar las prioridades y de asignar el tiempo en función de esto, saber dónde están las oportunidades más interesantes que la compañí­a tiene que capturar, qué habilidades hay que desarrollar para eso, qué cosas hay que hacer hoy para llegar a una determinada meta el dí­a de mañana. La agenda tiene que reflejar las prioridades y objetivos de la compañí­a y ser coherente con eso.

-¿Qué le recomendarí­a, desde su experiencia, a los jóvenes que están ingresando al mundo corporativo?
-Con el tiempo uno va siendo más abierto. Cuando sos muy joven a veces pecás de soberbia, creyendo que uno se las sabe todas, pero por suerte me parece que eso me pasa cada vez menos y trato de incorporar todos los aprendizajes en un sentido positivo. Es muy importante ponerle pasión a lo que uno hace, no se trata de un trabajo al que uno va una determinada cantidad de horas al dí­a para ganar un sueldo sino que es una forma de vivir, de ser parte de la construcción de algo. Además es una parte muy importante de la vida de las personas porque muchas veces estamos nueve, diez, once e incluso doce horas por dí­a y hay que hacerlo de la mejor manera posible. Les recomiendo que le pongan mucha pasión, que se comprometan. Claro que hay momentos más problemáticos, en los que se pueden equivocar, pero es fundamental no dejar una gota de sudor en el tintero. Tienen que comprometerse, apasionarse y hacer las cosas como si fueran los dueños y sentirlo de esa manera, porque es más divertido, interesante, y es muy importante no tener la sensación de que pase el tiempo porque sí­ sino que las cosas pasan con un sentido.


Cecilia Novoa
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