Cuál es el mayor riesgo de fracaso que enfrentan las empresas familiares

En la Argentina, entre el 80% y el 90% de las empresas que operan localmente tienen origen familiar, un porcentaje que se entiende mejor al considerar que este tipo de sociedades representan más del 50% de la actividad económica.

Grandes grupos, como Arcor, de la familia Pagani; Mastellone; Bodega Catena Zapata; Luigi Bosca; Grimoldi; Andreani, Georgalos; son sinónimos de este tipo de empresas que nacieron de iniciativas familiares y se convirtieron en importantes grupos corporativos, con el correr de los años.

Sin embargo, son pocas las que siguen el mandato familiar de generación en generación, si se tiene en cuenta que el 70% desaparece en la primera generación, proporción que se repite en las generaciones siguientes.

Si bien los motivos son muchos y variados, generalmente se asocia a la falta de profesionalización y reglas claras que ayuden a evitar y prevenir conflictos, problemas de comunicación, roles no definidos, entre otros.

Para comprender en profundidad esta problemática, el Instituto de Empresas Familiares de Insight 21, de la Universidad Siglo 21, impulsó un relevamiento que indaga en aspectos clave de la competitividad de estas organizaciones, como su gobernanza, la sucesión, la resolución de conflictos, la formación de familiares, el acceso a puestos en la empresa y las reglas de compraventa de acciones.

Pymes y empresas familiares: cómo asegurar la continuidad

El relevamiento incluyó la opinión de ejecutivos de 400 empresas familiares argentinas y uno de los principales resultados de esta investigación da cuenta que, si bien existe un reconocimiento creciente sobre la importancia de profesionalizar la gestión familiar, persiste una fuerte informalidad en la toma de decisiones, una baja institucionalización de los vínculos de la familia con la empresa y poca planificación del futuro.

De los empresarios familiares que respondieron la encuesta, el 30,4 % son de primera generación, el 54,7 % segunda generación, el 13 % tercera generación y el 1,9 % cuarta generación.

El objetivo del estudio es comprender qué están haciendo las familias empresarias para asegurar su continuidad, prevenir conflictos y lograr ser más competitivas en un contexto que cambia aceleradamente como lo demuestra la economía argentina.

La idea de los autores del estudio también se basa en contar con información actualizada, situada y estratégica que permita comprender los desafíos y oportunidades que enfrentan hoy las empresas familiares argentinas para poder generar políticas, programas y herramientas que acompañen su sostenibilidad en el tiempo y faciliten los procesos de transición generacional.

El informe fue presentado en la Cámara de Diputados de la Nación, en el marco de un encuentro que incluyó la participación de María Belén Mendé, vicepresidenta y ex rectora de Universidad Siglo 21, quien aclaró que la entidad "es pionera en la profesionalización federal de las empresas familiares, que son el alma productiva de la Argentina; generan más del 50% del PBI y son un sector de peso en las decisiones del país".

Para la experta, "la gobernanza y la planificación intergeneracional son aspectos centrales, pero también lo es innovar sin perder la identidad, ya que el mundo cambia y las nuevas generaciones, que en muchos casos son los primeros universitarios de la familia, traen conocimiento y fuerza para innovar sin olvidar los orígenes".

En la reunión, Diana Tuma, directora del Instituto de Empresas Familiares de Insight 21, presentó los resultados del informe y luego se abrió un debate que contó con con la presencia de representantes de empresas familiares de distintos puntos del país y del que participaron Osvaldo Ludueña, dueño cofundador de Farmacias Ponte; Mauro Piccini, CEO de Indusplast Piscinas y Piccini Boats, y Katia Gounaridis, gerente de Relaciones Institucionales de Georgalos.

Sin sucesión generacional: el riesgo de este tipo de firmas

Entre los principales hallazgos del estudio se destaca que sólo el 25,8% de estas empresas cuenta con un Consejo de Familia y que apenas el 26,5% ha definido aspectos patrimoniales como reglas de compraventa de acciones.

En el mismo sentido, el 59,5% de las empresas consultadas no tiene determinado cómo será la sucesión generacional, mientras que un 28,3% cuenta con reglas definidas y mecanismos formales establecidos para la resolución de conflictos familiares.

Además, sólo el 40,1% tiene pautas claras para el ingreso de familiares a la empresa y apenas un 32,7% desarrolla estrategias de formación para familiares y accionistas.

Según los autores del trabajo, los datos reflejan una brecha crítica entre la importancia económica de estas empresas y el nivel de planificación para asegurar su continuidad.

Es decir, no tienen asegurada la sucesión en la empresa familiar al momento de diseñar y planificar la continuidad del negocio.

En este sentido, se le preguntó a los encuestados si habían pensado en la etapa de transición generacional y en la sucesión, teniendo como respuesta que un 59,5% respondió que no ha definido aún o no sabe cómo va a llevarse a cabo el recambio generacional.

"Es decir, del total relevado, menos de la mitad tiene previsto cómo se llevará a cabo la sucesión", destaca el informe de la Universidad Siglo 21, aspecto que los autores del trabajo consideran "fundamental" al ser una de las principales causas de desaparición de las empresas familiares, que evidencia una de las mayores debilidades estructurales en este tipo de organizaciones.

"La ausencia de una planificación clara puede generar incertidumbre y conflictos familiares, y hasta poner en riesgo la continuidad del negocio", se advierte en el documento en donde se asegura que la sucesión "es uno de los mayores desafíos de la empresa familiar ya que no solo implica un cambio generacional, sino una transmisión de liderazgo, visión y cultura".

Por eso se entiende que dejar este proceso librado al azar o a decisiones improvisadas "puede tener consecuencias críticas, especialmente cuando los fundadores se retiran sin un liderazgo definido".

Reglas para resolver conflictos

A partir de este escenario, los autores del trabajo señalan que las empresas familiares deben anticiparse y profesionalizar la transición, ya que planificar la sucesión con anterioridad permite identificar talentos, capacitar a las próximas generaciones, definir criterios objetivos para la designación de roles y asegurar una transición ordenada.

Para lograrlo, hacen referencia a herramientas como los protocolos familiares, los planes de carrera interna o los consejos consultivos, además de iniciar conversaciones intergeneracionales, quitando del medio el temor al conflicto o al envejecimiento del liderazgo.

Deben además, tenerse en cuenta reglas claras para la resolución de conflictos, lo cual puede ayudar a prevenir tensiones internas, especialmente en procesos clave como sucesión, toma de decisiones o distribución de roles, más que nada si se tiene en cuenta que el 22,7% de las empresas encuestadas no tiene, no cuenta o no ha desarrollado mecanismos de resolución de conflictos.

Entre quienes manifestaron contar con algún mecanismo, las negociaciones internas, acuerdos y mecanismos informales o no institucionalizados fue la opción más elegida (35,8 %), mientras que, en segundo lugar, se mencionaron acuerdos formales o institucionalizados (28,3 %), y un porcentaje menor contestó recurrir a un tercero o mediador (13,2 %).

"De estos resultados, se desprende entonces que hay un predominio de mecanismos informales como negociaciones internas y acuerdos no institucionalizados, lo que muestra una fuerte dependencia de vínculos personales y del buen clima familiar", se destaca en el documento.

Se asegura que, si bien esto puede funcionar en entornos de alta confianza, también implica alta vulnerabilidad ante cambios generacionales o situaciones críticas.

También se advierte un bajo nivel de institucionalización a través de mecanismos formales, como protocolos, órganos institucionales o reglamentos internos, lo cual sugiere que, aunque algunas empresas comienzan a transitar el camino de la profesionalización, aún hay mucho por hacer en términos de gobierno corporativo familiar.

De igual forma, se observa escasa participación de terceros o mediadores, lo cual indica una baja apertura a herramientas externas de resolución de conflictos, como la mediación familiar o la asesoría especializada, "reticencia que puede limitar las soluciones sostenibles, especialmente cuando los conflictos escalan o involucran herencias, sucesión o decisiones estratégicas".

Estructuras más sólidas

Al respecto, Florencia Rubiolo, Directora de Insight 21, sostuvo que "como evidencia el relevamiento de Insight 21, el gran desafío es acompañar a las empresas familiares en procesos de profesionalización y gobernanza que les permitan trascender generaciones, fortalecer su legado y proyectar su impacto en el desarrollo sostenible de Argentina".

Los resultados del estudio le sirven a los autores para sostener que se debe reforzar la necesidad de avanzar hacia estructuras más sólidas ya que, incluso cuando existe voluntad de resolver los conflictos, predomina la informalidad, lo que puede volver impredecible la resolución y acentuar el desgaste emocional.

"Reforzar espacios institucionales como Consejos de Familia o Comités de Resolución de Conflictos puede aportar claridad, transparencia y legitimidad en los procesos", se determina.

El informe ofrece un conjunto de recomendaciones estratégicas que invitan a las familias empresarias a impulsar procesos de profesionalización, formación y fortalecimiento del gobierno familiar, con el fin de que más empresas puedan trascender generaciones, conservar su legado y potenciar su impacto en la economía argentina.

Como consejo también se recomienda identificar y acordar reglas de acceso de los miembros de la familia a la empresa como establecer, por ejemplo, un requisito de estudio, prácticas en otra empresa, prácticas en el exterior, o tener un proceso de ingreso por los niveles más bajos de la organización para tener una mirada transversal de la empresa.

En este sentido, se les consultó a las empresas que participaron del relevamiento si se reglamentaron las pautas para el acceso de los miembros de la familia a puestos de trabajo en la empresa y se concluyó que sólo el 40,1% de las empresas tiene pautas para el ingreso de los familiares.

"Este índice refleja una tendencia a la informalidad y a la falta de criterios objetivos para la incorporación de nuevos integrantes que puede generar tensiones internas y conflictos de rol, y afectar la meritocracia", destaca el paper de la Universidad Siglo 21, además de advertirse que los riesgos de no contar con criterios claros puede dar lugar a percepciones de favoritismo, inequidad o conflictos entre familiares y empleados, debilitando el clima organizacional y la cultura empresarial.

En este sentido, se destaca la importancia de institucionalizar políticas de incorporación de familiares como edad mínima, formación, experiencia previa, evaluación externa, "ya que contribuye a profesionalizar la gestión y asegurar la sostenibilidad del negocio en el largo plazo, además de proteger las relaciones familiares al separar lo afectivo de lo laboral".

Formar y capacitar

Algunas buenas prácticas recomendadas en este sentido podrían ser desarrollar un proceso de incorporación de los familiares a la empresa, sumándolo como un capítulo del Protocolo Familiar que aborde temas como requisitos mínimos de estudios y experiencia, participación previa en otras organizaciones, evaluación externa o supervisión de terceros, periodos de prueba y evaluación formal.

Se refuerza también la necesidad de contar con planes de formación y capacitación constante "que permita preparar a los futuros sucesores tanto en cuestiones técnicas de las empresas como en la estrategia de la compañía y, en paralelo, desarrollar habilidades de liderazgo, comunicación y gestión".

Por eso, se les consultó a las empresas si cuentan con estrategias y planes de implementación de formación de los familiares y accionistas a lo cual solo el 32,7% de las empresas familiares dijo desarrollar acciones de ese tipo, lo que indica que la mayoría no cuenta con una estrategia sistemática para preparar a la próxima generación ni para fortalecer las capacidades de quienes ya integran la empresa o el ámbito societario.

El estudio destaca que la formación de familiares no solo es clave para su desempeño en roles ejecutivos, sino también para quienes serán accionistas responsables aunque no trabajen directamente en la empresa.

"Prepararlos en temas como gobierno corporativo, lectura de balances o toma de decisiones estratégicas es esencial para una gestión saludable, a lo que se debe agregar el desarrollo de espacios de formación para alinear valores, objetivos y expectativas entre generacio- nes, así como fortalecer el sentido de pertenencia y compromiso, y reducir el riesgo de conflictos por falta de información o comprensión del negocio".

En este sentido, el informe sostiene que las empresas familiares que trabajan con visión de largo plazo suelen:

• Diseñar programas de formación interna y externa.
• Fomentar la participación en seminarios, diplomaturas o programas ejecutivos especializados en empresas familiares.
• Establecer mentorías entre generaciones.
• Brindar capacitación específica a futuros accionistas no operativos.
• Establecen reglas de juego claras para la transmisión de acciones o cuotas partes familiares como una herramienta clave de prevención de conflictos.

Con respecto al último punto, el documento agrega que "incluir la definición de aspectos patrimoniales en la agenda del gobierno familiar no solo ordena lo patrimonial, sino que también brinda seguridad a las generaciones futuras y protege el legado construido".

Debilidad en la gestión

En este marco, se consultó a las empresas si establecieron reglas de compraventa de acciones de la empresa familiar tales como sistema de valuación, priorización entre familiares, entre otros.

La respuesta fue que solo el 26,5 % tiene previsto reglas en este sentido, mientras que el 46,3% no las tiene y un 27,2% no sabe o no contesta.

"El resultado revela una debilidad en la gestión patrimonial y un riesgo potencial para la continuidad del negocio como empresa de control familiar ya que la ausencia de acuerdos puede derivar en la venta de acciones a terceros no deseados, pérdida del control societario por parte de la familia o conflictos entre hermanos, primos o ramas familiares", se advierte.

Además, los procesos de divorcio, herencias o retiros no planificados pueden agravar el problema.

Para los autores del trabajo, los datos relevados confirman que muchas empresas familiares argentinas están aún en un proceso de transición hacia una gestión más profesional e institucionalizada, "camino que no solo es clave para su sostenibilidad y competitividad, sino también para preservar los vínculos familiares, proteger el legado y fortalecer su impacto en la economía y el desarrollo local".

A pesar de que la mayoría de las empresas encuestadas se encuentra en su segunda generación, más del 50% no ha definido un plan sucesorio, y un alto porcentaje carece de reglas claras para prevenir o resolver conflictos, regular el ingreso de familiares o gestionar el patrimonio.

Estas carencias aumentan el riesgo de conflictos familiares, discontinuidades operativas o pérdida del control societario, y limitan la capacidad de adaptación en un contexto económico cada vez más desafiante.

También se observa un predominio de mecanismos informales, tanto para la resolución de conflictos como para la incorporación de familiares, lo cual puede ser funcional en etapas tempranas, pero se vuelve una debilidad estructural a medida que crece la complejidad del negocio y la familia.

Planificar la sucesión

Por otro lado, se advierte que la baja implementación de acciones formativas para familiares y accionistas limita el desarrollo de liderazgos preparados, la comprensión de la dinámica empresarial y la construcción de una visión compartida entre generaciones.

En este contexto, se entiende que la ausencia o debilidad de órganos como el Consejo de Familia, la falta de acuerdos de accionistas y la escasa planificación sucesoria constituyen señales de alerta, pero también una gran oportunidad de intervención para fortalecer la gobernanza familiar y empresarial.

En base a los hallazgos del relevamiento, se identifican varias recomendaciones como las de impulsar la institucionalización del gobierno familiar como paso fundamental para fortalecer la relación entre la familia y la empresa; fomentar la creación de órganos de gobierno que funcionen como espacios formales de diálogo, planificación y toma de decisiones y permitan abordar temas estratégicos con una mirada colectiva, ordenada y transparente.

A su vez, se considera clave establecer protocolos familiares donde queden plasmadas las reglas y acuerdos que regulen el vínculo entre ambas esferas como instrumentos que aporten claridad, prevengan conflictos y brinden un marco de actuación consensuado.

Se aconseja planificar el proceso de sucesión de antemano ya que es uno de los momentos más críticos en la vida de una empresa familiar; diseñar planes de sucesión que sean claros, participativos y sostenidos en el tiempo permite minimizar riesgos y asegurar una transición ordenada.

Además, se hace mención a la necesidad de identificar y formar con suficiente antelación a quienes integrarán la próxima generación de líderes, para que cuenten con las herramientas y la experiencia necesarias al momento de asumir la conducción.

Otra propuesta es la de desarrollar mecanismos formales de resolución de conflictos en el ámbito familiar-empresarial ya que pueden ser gestionados eficazmente si existen mecanismos adecuados.

"Para ello, es importante definir procedimientos objetivos, establecer instancias específicas y asignar roles claros para el abordaje de los desacuerdos", destaca el reporte.

Cuando las situaciones lo requieran, también se recomienda incorporar mediadores externos o consultores especializados que puedan actuar con neutralidad y facilitar acuerdos sostenibles.

Formación familiar

Con respecto a poder regular el ingreso y desempeño de familiares en la empresa, se aconseja contar con reglas claras para el ingreso, permanencia y promoción "ya que esto contribuye a fortalecer la profesionalización del negocio, mediante criterios objetivos y transparentes que aseguren que los vínculos familiares no interfieran con la meritocracia".

Asimismo, se reclama implementar procesos de evaluación rigurosos y programas de formación continua para garantizar un desempeño acorde con las responsabilidades asumidas y refuerza la legitimidad de quienes ocupan cargos dentro de la organización.

Otro punto considerado importante es la necesidad de formar a los miembros de la familia y a los accionistas como una condición clave para el buen gobierno familiar, a partir de la creación de programas de formación interna o de establecer convenios con instituciones educativas.

Finalmente, se propone definir con claridad las reglas que regulan la propiedad y la transmisión de las acciones mediante cláusulas de valuación, derecho de preferencia y otras herramientas jurídicas que aporten previsibilidad y reduzcan la posibilidad de conflictos.

Del mismo modo, es necesario prever escenarios como herencias, divorcios o retiros voluntarios, para contar con respuestas previamente consensuadas que protejan la continuidad y estabilidad del proyecto empresarial.