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Desde los jefes autoritarios a los entrenadores: ¿qué tipo de liderazgos predominan entre los argentinos?

Desde los jefes autoritarios a los entrenadores: ¿qué tipo de liderazgos predominan entre los argentinos?
Un estudio de Hay Group identifica seis tipos de conducción, pero advierte que más de la mitad de los managers de las empresas puede manejar uno solo
Por Cecilia Novoa
06.08.2013 09.00hs Management

Aunque un buen jefe debería poder adaptarse a cualquier situación, más de la mitad de los managers sólo puede manejar un tipo de liderazgo, advierte un estudio global de la firma Hay Group.

Puntualmente, el sondeo hace hincapié en que el 55% de los superiores alrededor del mundo solo puede implementar un tipo de liderazgo, el cual es usualmente el más autoritario, y esto tiene un efecto negativo sobre el desempeño de las empresas.

El relevamiento de Hay Group identificó a seis tipos de líderes. Las particularidades de cada estilo son los siguientes:

  1. El más popular es el coercitivo o autoritario, que son aquellos que, sin ser agresivos o utilizar malos modales, dicen a su equipo de trabajo qué hacer y de qué manera. Son vigilantes y tienden a criticar lo que se está haciendo mal, sin elogiar lo que se está desarrollando correctamente.
  2. Dirigentes: son aquellos líderes con foco y visión a largo plazo, y garantizan que todos los integrantes estén motivados. 
  3. El afectivo o afiliativo, en tanto, es el jefe que se esfuerza para crear una armonía dentro del equipo, dando más atención a las personas que a las tareas.
  4. De acuerdo a la clasificación de Hay Group, un líder democrático es quien quiere obtener lo mejor de su equipo con decisiones y responsabilidades compartidas.
  5. El jefe marcapasos cree que su forma de realizar el trabajo es siempre la mejor. Por eso, da las instrucciones detalladas para ayudar a los miembros de su equipo a realizar las tareas y espera resultados de alta calidad. 
  6. Por último, el entrenador invierte tiempo en entender los puntos fuertes y débiles de las personas y trabaja con ellas para alcanzar sus objetivos de desarrollo personal.

"El comportamiento del líder respecto a su gente afecta el ambiente de trabajo ya que crea o no las mejores condiciones para que las personas puedan dar lo mejor de sí", advierte en diálogo con iProfesional Carolina Miranda, gerente de Consultoría de Hay Group Argentina.

Y explica: "La cantidad y estilos de liderazgo que utiliza un manager están relacionadas con los tipos de clima que se generan en una organización. Y cuantos más estilos tenga desarrollados, más posibilidades tendrá de producir un ambiente energizante y que estimule el alto desempeño de la gente".

Sin embargo, solo el 37% de los managers de América del Sur son capaces de utilizar cuatro o más estilos. Esto se refleja en el ámbito laboral: el 59% en la región producen climas con bajo rendimiento o desenergizantes.

Según Miranda, ese es el "peor de los escenarios" ya que no solo el líder no agrega valor sino que lo está destruyendo.

La ejecutiva de Hay Group destaca que, en la Argentina, los líderes no disponen de un amplio repertorio o diversidad de estilos para abordar las diferentes situaciones que deben afrontar en la gestión.

El país está en línea con lo que sucede en el resto de la región: los estilos más presentes son el coercitivo o autoritario y el afiliativo o afectivo.

"Esta es la combinación que más se encuentra en las empresas argentinas. Describe al típico líder paternalista, aquel que cuida mucho a su gente y crea vínculos cercanos pero desde un lugar de padre. El autoritario, sin ser agresivo, es el que le dice a su equipo qué hacer y de qué manera", argumenta Miranda.

Dicho estilo es útil en un escenario de crisis, tensiones o constante cambio de las reglas de juego, ya que focaliza en el corto plazo, en donde la necesidad de "apagar incendios" se impone sobre el pensamiento a largo plazo.

Para Miranda, "el comportamiento coercitivo de los líderes tiene que ver, por un lado, con una cultura latinoamericana donde el paternalismo fue el modelador de las conductas durante muchas décadas. Y, por otro, con que el contexto actual del país estimula el cortoplacismo".

La ejecutiva cree que un estilo como el afectivo -que busca crear armonía y bajar tensiones- es necesario en un líder, ya que éste tiene que poder contener a la gente que llega al trabajo cargada de problemas y preocupaciones. Sin embargo, al estar solo acompañado por el coercitivo pierde su potencialidad.

Glaucy Bocci, directora de talento y liderazgo de HayGroup para América latina, asegura que por el momento tener líderes autoritarios en la región no está mal mientras se da el crecimiento económico.

No obstante, aconseja tener cuidado en el largo plazo. "Tenemos que garantizar que las personas van a tener un clima que los motive en el futuro", recomienda.

El escenario ideal, lógicamente, es contar con los seis estilos. La combinación que tiende a generar un ambiente energizante sustentable en el tiempo es aquella que se produce entre el dirigente, el democrático y el entrenador, acompañados por el afiliativo.

En opinión de Bocci, como la naturaleza del liderazgo está cambiando gracias a la globalización y el uso de nuevas tecnologías, "es necesario desarrollar un tipo de liderazgo basado en algo más que el principio de autoridad. Al igual que en áreas como la educación, los procesos de liderazgo ahora tienden hacia una naturaleza horizontal, donde el intercambio de ideas tiene mayor eficiencia que la jerarquía".

En esta línea, Miranda anticipa que con las nuevas generaciones, que demandan mayor feedback, participación y relaciones más horizontales, se producirá un quiebre en términos de estilos de liderazgo.

En su visión, "en la Argentina, el gran desafío es evitar que el cortoplacismo acapare el cien por ciento de la gestión de los líderes. Sin descuidar el día a día, los managers no deberían perder la mirada a largo plazo ya que, en definitiva, es la que les permitirá que afloren otros estilos".

Cómo debe comunicar un buen líder

Además de demandar otros estilos de liderazgo, los jóvenes también exigen una comunicación constante, tanto de parte de sus jefes como de las empresas.

Según explican desde la firma de Recursos Humanos Ghidini Rodil, para que un manager pueda comunicar bien dentro de las organizaciones modernas tiene que entender el concepto de "conversación organizacional", y aceptar algunas nuevas realidades tales como:

1. Las estructuras son más chatas y menos jerárquicas por lo que todos los empleados, especialmente los de la primera línea, están más involucrados en agregar valor por lo que la comunicación lateral y de abajo hacia arriba pasa a ser esencial.

Esta es una característica que le aporta dinamismo a la empresa, pero es importante que los líderes fomenten la participación y sepan guiarla.

2. El mundo global: los empleados son más diversos y están dispersos, en culturas y geografías distintas que presentan nuevas complejidades y requieren interacciones más fluidas e inmediatas.

3. El cambio generacional: las nuevas generaciones esperan que sus pares y superiores se comuniquen con ellos en un modelo de doble mano y más dinámico.

Esta forma de comunicarse es esencial y ambas partes debe entender este "idioma" para que la comunicación sea fluida y exitosa.

4. Los cambio tecnológicos: redes digitales y las plataformas sociales son cada vez más comunes, por lo que los viejos sistemas o canales de comunicación ya no son utilizados, son obsoletos.

"Los líderes jóvenes manejen estas variables en forma natural, quienes se iniciaron en estructuras menos modernas deberán adaptarse rápidamente para lograr comunicarse", recomienda Diego Ghidini, director de la consultora.

Y advierte que "los managers que se resistan a los cambios, probablemente se enfrenten con conflictos que perjudiquen el trabajo y la evolución del equipo".

De acuerdo a Ghidini, "éste es un desafío importante para quienes no son nativos digitales y requiere de agilidad, apertura y entusiasmo para enfrentar nuevas formas comunicacionales".

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