Más artículos

Aseguran que a la guerra por el talento "ya la ganó el talento"

Aseguran que a  la guerra por el talento "ya la ganó el talento"
Mariano Barusso, director de la consultora Asertys, brinda sus recomendaciones para que las empresas puedan reenfocar la gestión del capital humano
Por Mariano Barusso, Fundador y Director General de Asertys
15.07.2014 14.46hs Management

 

En estos tiempos, donde el conocimiento y la información se incrementan hasta la saturación gracias a la tecnología e Internet, el talento disponible decrece en sentido opuesto.

Muchas empresas afrontan este déficit con iniciativas que hace diez o quince años hubieran sido consideradas como "excéntricas": desarrollar escuelas técnicas, recontratar ejecutivos jubilados para proyectos clave o regular el tempo en su crecimiento inorgánico, entre muchos ejemplos que abundan.

Son respuestas necesarias para solucionar la escasez creciente de talento en nuestra región, aunque reactivas frente al peso estratégico que la capacidad humana tiene para la sustentabilidad futura. Ocurre lo mismo que con otros recursos escasos de nuestro planeta, como el agua: observamos que la gestión del desarrollo del potencial de los equipos sigue estando fuera de la agenda ejecutiva y de las prácticas gerenciales que se priorizan a la hora de incentivar a los líderes de línea. ¿Por qué sigue siendo así?

Desde nuestra perspectiva, identificamos tres grandes inercias del siglo XX que actualmente sostienen estas disfunciones en la gestión del talento humano por parte de los ejecutivos:

• Una visión financiero-tecnológica que sigue predominando por sobre la consideración de la organización como fenómeno principalmente humano. Esto se potencia con la virtualización global de los flujos de capital y con el crecimiento ilusorio de las TIC.

• El imperativo de "retener" el talento en un presente caracterizado por el empoderamiento social y la producción descentralizada del conocimiento. Las compañías aún se sienten orgullosas por "sus estrategias de retención", sin darse cuenta de que no pueden controlar el talento. De la misma forma que resulta imposible contener el agua cuando ésta busca su propio cauce, el potencial de la persona tampoco puede frenarse. 

• Una mala asignación de responsabilidades. Los ejecutivos se ocupan cada vez más de mapear el talento y el potencial, pero luego abdican de su responsabilidad en el proceso de desarrollo, delegando de manera errónea el tema en los profesionales de Capital Humano, quienes se entregan de lleno a jugar en soledad un partido perdido desde el inicio (porque no es su responsabilidad). La creencia disfuncional sigue siendo: "El desarrollo de la gente es responsabilidad de Recursos Humanos"

Muchas de las compañías nacidas en los albores de este siglo ya están reenfocando el tema. ¿Qué es lo que se puede hacer de manera diferente? Van algunas recomendaciones:

1. Concebir el talento como un flujo, ya no más como un stock. Las personas talentosas se mueven rápido y, si tienen alto potencial, más rápido aún. Para una empresa, el planteo correcto no pasa en cómo "retenerlos" sino cómo hacer para que brinden lo mejor de sí en el tiempo que formen parte la organización. La clave es generar ex empleados agradecidos, en lugar de mercenarios desmotivados y caros.

2. Entender que la organización es una red de redes. El mayor potencial no reside necesariamente en su propia nómina. En muchas compañías, el conocimiento y la habilidad operacional que satisfacen a los clientes y cuidan las finanzas está "tercerizado" en más de un 70%. Frente a este panorama, ¿Qué alcance tiene hoy la estrategia de desarrollo de talento de su empresa?

3. Aceptar que la "inteligencia" es colectiva. El conocimiento se construye en las redes informales y el talento aplicado reside en la coordinación virtuosa entre personas. En consecuencia ¿porque premiar sólo a los genios de ideas brillantes en lugar de analizar cómo construyen el conocimiento útil los empleados promedio de la organización? ¿Es necesario crear una universidad corporativa o es mejor capitalizar el conocimiento que crean las personas en su interacción cotidiana?

4. Apostar al "emprendedorismo" corporativo. Hay que invitar a más empleados a ser empresarios dentro de la empresa, para liberar sus ganas y su potencial creativo, antes de que sean expulsados por un contrato psicológico ya caduco o de que sucumban aplastados en un modelo organizacional dependiente. Se trata de plantear sistemas de incentivos más disruptivos y desarrollar ADN empresario en la mayor cantidad de integrantes de la empresa. La cuestión a resolver, entonces, sería ¿estamos formando a nuestros empleados para que hagan mejor lo que les pedimos o, por el contrario, deberíamos prepararnos para que ellos nos digan cómo transformar nuestro negocio?

5. Recordarle a todo los "jefes" cuál es su trabajo. En un mundo dónde lo único que importa es recrear la competitividad, una de las prioridades más relevantes de los líderes es la de construir capacidades centrales dinámicas. Modelar culturas de alto desempeño, desarrollar capacidad y liberar potencial creativo en sus equipos es una responsabilidad de liderazgo no negociable, tanto para los jefes directos como para los jefes indirectos. Entonces, ¿Nuestros líderes están enfocados en sus jefes y en los resultados de corto plazo o deberían ocuparse de desarrollar capacidad para el mediano y largo plazo?

La guerra del talento ya la ganó el talento, y con armas para las cuales no estábamos preparados. Solo esperamos que la mayoría de las compañías nacidas en el siglo pasado puedan recuperarse de éste golpe a tiempo y reinventar sus creencias y formas de gestionarlo.

 

Enterate lo último sobre economía digital, startups, fintech, innovación corporativa y blockchain. CLICK AQUÍ
Te puede interesar