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El compromiso, en baja: seis de cada diez empleados no se ven en la misma empresa en el mediano plazo

El compromiso, en baja: seis de cada diez empleados no se ven en la misma empresa en el mediano plazo
Así lo revela una investigación, que además señala que al elegir entre quedarse o buscar nuevos rumbos profesionales pesan mucho los factores emocionales
Por Cecilia Novoa
19.11.2014 10.03hs Management

El 57% de los trabajadores en la Argentina tiene un bajo engagement -compromiso- con su empleador, dato que surge de consultarlos sobre si se imaginan o no trabajando en su actual compañía durante los próximos dos años.

Esta conclusión forma parte de la investigación "El compromiso del empleado argentino", realizada por AL Grupo Humano, en base al análisis de las opiniones que 350 personas, hombres y mujeres que trabajan en relación de dependencia, por medio de una encuesta online y anónima.

"Relacionamos el nivel de compromiso con cómo se ve la gente a dos años. Incluimos en alto engagement a los que se visualizan trabajando en la misma empresa tanto en el mismo puesto como en uno más alto. Y tomamos como bajo compromiso a los que se imaginaban despedidos, habiendo conseguido otro empleo o en la búsqueda laboral", explicó a iProfesional Miguel Cortina, director de Al Grupo Humano.

Consultado acerca del actual contexto, el consultor expresó que "la crisis económica no aumenta el compromiso sino la resignación. El empleado se queda en la compañía cuando no le queda más remedio, cuando ve que no tiene ninguna chance de cambio laboral".

"Menos aún -continuó- cuando la cultura y valores escritos en los cuadritos de las salas de reuniones no se condicen con los comportamientos, o cuando se habla de trabajo en equipo y horizontalidad, pero en la firma el liderazgo es muy verticalista". 

Lo emocional por sobre lo racional
Del estudio también se desprende que, a la hora de elegir permanecer o buscar nuevos rumbos profesionales, pesan más factores emocionales que el análisis racional.

"Los empleados valorizan conocer suficientemente sus objetivos, sentirse escuchados y ser recompensados de acuerdo a los valores pregonados, más que la solidez y éxito de la compañía", asegura la investigación.

Las empresas que comunican sus valores tienen mayores posibilidades de alcanzar sus metas de negocio, que una que no lo ha hecho. Cuando los valores no se comunican, los trabajadores se manejan intuitivamente y asumen, en la mayor parte de las situaciones, comportamientos más afines a su propia experiencia o conveniencia personal.

En concreto, el 70% de los consultados que aseguran que en su firma se han explicitado los valores de la cultura organizacional, dicen que se han alcanzado los objetivos del negocio; mientras que solo el 55% de quienes aseguran que en su compañía no se han explicitado dichos intereses, aseguran haber logrado dichas metas.

"No se encontró correlación alguna entre logros, cultura y barreras físicas entre jefes y colaboradores en el lugar de trabajo, lo cual permite inferir que cuando el liderazgo es participativo, inclusivo y respetuoso, se generan fuertes vínculos emocionales", enfatizó Cortina.

Y, tal como surge del estudio, el 88% de los empleados que trabajan en empresas que han comunicado valores como "colaboración, respeto y escucha" manifiestan sentirse escuchados por sus superiores, frente al 69% de quienes se desempeñan en firmas que no han incluido dichos fundamentos dentro de su cultura organizacional.

En cuanto al trabajo en equipo, menos de la mitad de las organizaciones (el 43%) que lo pregonan como un valor, consideran la contribución grupal a la hora de fijar recompensas económicas.

"En base a nuestra investigación podemos inferir que el engagement, o la elección de permanecer o buscar nuevos rumbos, se sustenta más en factores emocionales que en análisis racionales", remarcó Cortina.

Es que, según explicó, hay determinados comportamientos de los managers educados en la "vieja escuela" que, aunque ellos no se den cuenta, son destructivos de las ganas de trabajar.

"Hay jefes que están convencidos que cuanto más presionen a sus empleados, más van a lograr. Yo, en cambio, estoy convencido de lo contrario. Las personas huyen de las organizaciones en las que no se las escucha ni se las hace partícipes", enfatizó el director de Al Grupo Humano.

"Las personas -prosiguió- primero nos sentimos mal o incómodas en ciertos ámbitos y ante determinadas circunstancias. Generalmente, cuando logramos explicar racionalmente el motivo de nuestro desapego es porque hace ya tiempo que hemos cortado nuestro vínculo emocional. Somos seres emocionales que explicamos de forma racional nuestras decisiones y, a menudo, ese delay entre un momento y otro también se produce para con nosotros mismos".

Así, a partir del momento del corte, los dependientes ya comienzan a actuar pensando más en el afuera que en el adentro. Ya dejaron de sentirse incluidos, de sentirse parte. Es el momento cero de la desmotivación.

"Tomar nota de esto, y no operar sólo a partir de las renuncias, puede ayudar a que las empresas recompongan las relaciones con sus empleados o a iniciarlas con los nuevos trabajadores de forma distinta", recomendó el consultor.

Y agregó: "Si no lo vemos, no lo aceptamos, y no lo corregimos, muchos empleados valiosos partirán y otros muchos permanecerán con nosotros pero con un nivel de compromiso o engagement mermado".

Esto no es un aspecto menor ya que, el mayor problema relacionado con el compromiso, que conspira contra los resultados de negocio, no radica en que un trabajador desmotivado se vaya, sino en que se quede.

 

 

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