No existe en el mundo un "gurú" o sabio que pueda decir a ciencia cierta qué es el éxito. La respuesta a esta cuestión tiene tantas variantes como personas se animan a responderla. Y sin embargo, cuando se trata de negocios, el panorama parece ser más claro.

Allí no triunfa solamente quien gana más dinero, sino además quien logra alinear a su equipo detrás de la visión de la empresa y tiene la flexibilidad para adaptarse lo suficientemente rápido a los cambios que ocurren en el mundo.

Así parece demostrarlo una encuesta de la prestigiosa consultora organizacional Olivia, que destaca también que los empresarios argentinos todavía consideran que el principal factor que conduce al éxito son los conocimientos técnicos o profesionales.

"El profesionalismo sigue siendo lo más importante, pero irrumpen las variables blandas. Antes que una persona se adaptara a un equipo era algo que estaría bueno tener, pero no altamente necesario. Hoy es una competencia fundamental", dijo Alberto Bethke, socio y presidente de Olivia. 

Al hilar fino en la encuesta a la que respondieron más de 65 CEOs, directores, Chief Information Officers (CIO) y responsables de Recursos Humanos, y a la cual accedió iProfesional, se descubre que las famosas "soft skills" vienen ganando terreno en esta materia.

Los siguientes son, en este orden, los factores que según los líderes empresarios vehiculizan el éxito profesional:

Y ante la pregunta "¿quién es más exitoso?" los hombres de negocios encuestados por Olivia destacaron a quienes se adaptan fácilmente a los cambios y desarrollan su talento.

Lograr la satisfacción del cliente, relacionarse bien con los demás y cumplir las propias metas son otros de los criterios que se incluyeron y no muy lejos de los primeros puestos.

"Lo que vemos es que el que con cumple sus metas -tradicionalmente la medida de éxito- ha sido reemplazada por el tema de la adaptación a los cambios y desarrollo de talento", opinó Bethke al respecto. 

"En el futuro tenemos que innovar y eso significa que el éxito de las prácticas del pasado se ponen en un segundo término. Lo que necesitamos ahora es gente que, con flexibilidad, tenga una competencia personal para desarrollar innovación", completó.

¿Por qué entonces permanecen las habilidades técnicas como primer vehiculizador del éxito? Porque persiste cierta cosmovisión en la que escalar posiciones en la jerarquía empresaria es siempre el mejor paso para dar.

"Pero a futuro esta medida de éxito puede cambiar", advirtió el titular de Olivia.

"Hoy tiene que ver con crecer verticalmente en la organización. Y así lo que suele pasar es que perdemos excelentes técnicos para ganar pésimos gerentes. Hay que cambiar la medida de éxito para que un muy buen técnico que quiere seguir siéndolo, pueda ser un técnico cada vez mayor", continuó.

Nuevo éxito

En la realidad empresaria argentina abundan ejemplos que encarnan este nuevo concepto en el que los logros llegan a través de la flexibilidad ante los cambios y el desarrollo del talento, más allá de las competencias profesionales.

"Con Isela Costantini se demostró que para operar Aerolíneas Argentinas seguro hay que tener buenos pilotos y es estratégico contar con los mejores equipos técnicos. Pero para ser número uno de esa compañía no se necesita tener una trayectoria en la industria, sino ser un buen líder", dijo Bethke.

Asimismo, como titular en YPF, al ingeniero Miguel Galuccio lo sucedió a fines de abril un especialista en finanzas (Miguel Gutiérrez) con trayectoria en firmas como JP Morgan y Telefónica, pero sin haber pasado por ninguna petrolera.

"Miguel es una persona con gran competencia para formar equipos, para bajar una visión de crecimiento de una compañía; de hecho YPF puede convivir perfectamente bien con una gerencia general interina como ocurre ahora", apuntó el titular de la consultora organizacional que supo tener a esta compañía en su cartera de clientes.

"Las competencias que se requieren en ese caso no son técnicas", expresó.

La irrupción de las habilidades blandas se registra también en la orientación de las esferas más altas del gobierno nacional.

Bethke destacó el caso del presidente Mauricio Macri, por la cantidad de veces que le pide a los miembros de su equipo que aprendan a escuchar: "Es la acción que hace a la competencia de empatía. Quiere que entiendan lo que sucede alrededor suyo pero sin perder las competencias que traían de antes".

En este marco, desde Olivia vislumbran que en el futuro habrá una nueva concepción del éxito. Se mantiene por ahora la definición vinculada al poder y al ascenso vertical. Pero lo que ganará importancia, de la mano de las nuevas generaciones, tendrá que ver con la realización personal y especialmente con el placer.

Los consultores organizacionales ya están prestando atención a este fenómeno, que más pronto que tarde comenzará a jugar un rol clave en las estructuras de las empresas.

Sucede que entre los profesionales jóvenes, la carrera vertical con proyecciones de desarrollo bien definidas, deja de resultarles interesante.

"Hoy trabajar con cuatro amigos en un garaje es mucho más atractivo que hacer una carrera corporativa. Eso va a empezar a repercutir en las escalas jerárquicas de la compañía", advirtió el presidente de la consultora.

Obstáculos percibidosPor otra parte, al ser consultados por Olivia acerca de qué factores entorpecen la llegada al éxito, las respuestas de los CEO fueron casi unánimes. 

Señalaron sobre todo la falta de compromiso de los empleados -sobre todo de los que tienen entre 26 y 35 años-, la necesidad de que comprendan a la organización como un todo y no persigan solo sus objetivos de carrera.

"Es más el interés del éxito personal que el que puede llegar a tener la compañía. No se sienten parte, en definitiva. Tiran más para su propio lado", describió uno de los empresarios encuestados.

"Si bien hay muchos jóvenes ingenieros, no hay tanta capacidad de liderazgo. Hay una cultura general en la que no tienen tanto compromiso", añadió otro gerente de una mediana compañía nacional.

Así, describió el segundo de los factores que los empresarios señalan como una traba: desarrollar la capacidad de gestión en los líderes que ascendieron desde cargos técnicos.

Estas respuestas remarcan cierto sesgo generacional entre los titulares de empresas, que interpretan como no alineamiento la posición de los jóvenes que, en lugar de "ponerse la camiseta" de la marca empleadora, trabajan para una persona, y eso si coinciden con sus valores y encuentran en ellos el líder que están buscando.

"También es un ejemplo de que prácticas antiguas no sirven más. Hoy en día uno no acepta la autoridad simplemente por el poder que tiene el cargo, sino que la persona que ocupa esas posiciones tiene que venir embebida de características diferentes a lo que se tenían en el pasado", apuntó Bethke.

Otra interpretación posible para esta situación que perciben los CEO como un obstáculo, es que los profesionales quieren ser incluidos en la toma de decisiones -en lugar de recibir órdenes- y en base a eso deciden si les han dado (o no) motivos para ponerse la camiseta.

"Esto a muchos líderes tradicionales les cuesta", admitió el titular de la consultora organizacional.

"Uno de los desafíos que tienen los ejecutivos es hacerse amigos de los que consideran escépticos", aseguró.

ProyeccionesEl informe de Olivia detalla además qué competencias consideran los número uno de las empresas que serán necesarias para tener éxito en los próximos años.

Destacaron sobre todo la capacidad de trabajar por objetivos y la flexibilidad, que son dos caras de la misma moneda en las tendencias de gestión de empresas modernas.

"Continua vigente que la gente trabaje por objetivos, que tenga que cumplir con lo que dijo, pero cuidado de no estar mirando qué está ocurre en el mundo, si estamos siendo sustentables, qué tan alineados estamos con la estrategia y la visión futura. Esa mirada nos la daría la flexibilidad", resumió Bethke.

Sin embargo, sorprende que la empatía -una de las características de la inteligencia emocional que actualmente destacan la mayoría de los expertos en management como el diferencial en la conducción de personas- quedó relegada a un quinto puesto. "Esto es cierto pero quizás hace 5 años no hubiese aparecido", reflexionó el titular de la consultora.

Más aún, el manejo político fue una variable poco considerada por los líderes consultados y quedó en el séptimo lugar.

Sucede, explicó Bethke, que "en los últimos años los argentinos le hemos dado a ese término una connotación especulativa, que poco tiene que ver con características como la empatía. Tenemos resultados de Chile y Perú de la misma encuesta, y es algo que no figura".

De la misma manera, en coincidencia con la idea de que los líderes necesitan sobre todo habilidades blandas y no conocimientos duros sobre una sola materia, la alta especialización quedó en el último lugar de la escala elaborada en base a las características necesarias para los negocios en los próximos cinco a siete años.