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La firma española relató a iProfesional cuáles son los ejes del plan de futuro y las claves para que la multinacional incorpore la agilidad de las startups
26/07/2018 - 05:51hs

La aerolínea española, Iberia, aumentó este año sus frecuencias de vuelos entre Buenos Aires y Madrid. Así incrementó su oferta de asientos un 20% y además incorporó la clase Turista Premium a su propuesta en Argentina.

Los cambios no se deben solamente al interés por fortalecerse en el revitalizado mercado local, sino que además es parte de un ambicioso programa que la compañía comenzó a desarrollar en 2013.

Entonces el panorama interno era desolador. En el ejercicio de 2012 la firma había tenido un "rojo" de 200 millones de euros, y al año siguiente la pérdida era de un millón por día aproximadamente.

Se inició entonces un complejo "plan de futuro" para reformular de cuajo la operación en todo el mundo. Se tomaron muchas decisiones difíciles. Una de ellas fue la de recortar rutas que no rentables, aunque eran emblemáticas en su historia corporativa. En ese marco, se dieron de baja los vuelos a Cuba y Uruguay, tras más de 70 años de conectar la capital española con Montevideo.

Una vez superada la crisis, la compañía recuperó aquel terreno perdido: "Definimos volvernos más chicos hasta volver a ser rentables y desde allí crecer. Se retomaron ya todas las rutas que habíamos dado de baja y sumamos nuevas, por ejemplo a Tokyo y Shanghai", dijo Gabriel Perdiguero, director de Clientes y Transformación de Negocio de Iberia, en las nuevas salas de reuniones de la casa central de la empresa, donde recibió a iProfesional.

"La primera fase del plan de futuro sirvió para la supervivencia,y pasamos de perder un millón de euros al día a ganar 376 millones el año pasado. La segunda fase, que iniciamos en 2016, es de la excelencia", agregó por su parte Laura Tirado Martínez, de la dirección de Comunicaciones de la empresa.

En la primera etapa se abordaron los "básicos" como la renovación de la flota que estaba obsoleta, la modernización del entretenimiento a bordo para vuelos de largo radio, la incorporación del primer avión 350 -que volará entre Madrid y Nueva York, mejorando el confort y el ruido en el aire- y hasta se instalaron en los asientos conectores para cargar los móviles y conectarse a Internet en pleno vuelo.

Uno de los objetivos más ambiciosos de ese cambio fue mejorar su performance en uno de los factores más valorados por los clientes: la puntualidad. El desafío era enorme, pero más grande fue aún el éxito conseguido: en los últimos cinco años, Iberia mejoró su performance en el ranking de puntualidad de FlightGobal, consultora líder en información de vuelos. Fue la cuarta más puntual del mundo en 2013, tercera en 2014, segunda en 2015 y la primera en 2016 y 2017.

En 2017 se consagró como la aerolínea internacional de red más puntual del mundo, con el 88,97% de sus vuelos en hora. También fue reconocida como la compañía más puntual de Europa. Iberia repitió en ambos casos la primera posición por segundo año consecutivo.

En la fase dos que mencionó la ejecutiva, hay 200 proyectos que abarcan cambios en todas las áreas de la compañía, muy enfocados en transformación digital. No son llevados a cabo de forma centralizada, sino que se eligieron "embajadores" en cada área -por sus características personales e intereses, o porque ya habían iniciado proyectos propios en el mismo sentido- que velan para que los distintos planes avancen en la velocidad requerida y entreguen el valor que se espera.

"El plan de futuro es un programa vivo, porque hay proyectos que se caen y se reemplazan. Lo importante es que la compañía está en un 'mood' de mejora continua, y eso a nadie hay que decírselo. Todas las personas de Iberia entienden que estamos cambiando cada día, lo tienen internalizado en su cultura", dijo muy orgulloso Perdiguero.

Siguen en marcha más de 12 proyectos para mejorar aún más la flota y las redes, otra treintena para apuntalar los ingresos, y también el costo por asiento, un indicador muy utilizado en la industria aerocomercial.

Aunque quizás el eje el más innovador tenga que ver con la transformación cultural. "Donde hemos aplicado piezas de transformación digital, vemos que las personas adoptan otra manera de solucionar los retos. Somos más ágiles, creativos, tomamos decisiones con datos. Así que buscamos que esa transformación digital se extienda a toda la compañía", describió el director de Transformación del Negocio.

Futuro digital

Para llegar a la meta de ser "una aerolínea conectada todo el tiempo", el año pasado la firma española incorporó a su equipo a Nacho Tovar, como responsable de Transformación Digital.

El ejecutivo, con amplia experiencia en el mundo de venture capital, vino a responder la incógnita de si una gran corporación tradicional como esta podía hablar el idioma de las startup y volverse tan ágil o innovadora como un emprendimiento.

En paralelo, otro desafío es que una empresa enorme no fagocite la innovación de las firmas más pequeñas. "Para evitar eso, una startup debe tener un fundador sólido, que sepa identificar cuando está por ocurrir esa situación y frenarla. Depende también del estado de la startup: si la empresa entra cuando están en un estado muy semilla, es muy probable que los termine fagocitando", reflexionó Tovar.

En ese marco, se inició el proceso de transformación digital. "Pensando fuera de la caja, se analizó toda la cadena de valor y el día a día de nuestra gente y nuestros clientes, para ver en qué momentos estaba Iberia y en cuáles no, y cómo se podía mejorar la experiencia de ambos", le dijo a iProfesional en Madrid.

Algunos de los cambios instalados fueron mínimos pero fundamentales, por ejemplo, se reemplazaron los pesados y viejos ordenadores con los que viajaba la tripulación, por una tableta con mayores funcionalidades y más livianas.

Esto, según describieron los ejecutivos, generó mayor positividad y productividad, un renovado engagement en los empleados, y además -al conectarse con la filosofía de ser "los más puntuales del mundo"- permitió que se agilizara la carga de datos, que se llegara a la nave con el plan de vuelo ya revisado, y otras modificaciones que colaboraron en apuntalar la puntualidad general de la aerolínea.

En las oficinas administrativas y comerciales se mejoró el soporte IT, se modernizó la estética y el mobiliario para semejarlo al de una startup. Así se cambiaron las dinámicas naturales dentro de la empresa: "Se están dando reuniones que no son las tradicionales de estas grandes compañías. Cambió la forma de enfocarnos y el espacio nos ayuda a cambiar", afirmó Tovar.

Se comenzaron a sumar, por ejemplo, las ideas que acercaban los propios empleados. Una de ellas pensó una aplicación para evaluar las capacitaciones que se brindan en la compañía en tiempo real, por lo que se agilizó el tiempo de trámites y se modifican los contenidos de acuerdo de los comentarios. Por otra parte, uno de los ingenieros unificó en un sistema toda la carga de información que generan los distintos equipos y responsables al trabajar sobre un mismo motor durante más de 60 días.

El último de los pilares de la transformación es Hangar 51, un programa de aceleración de IAG -grupo al cual pertenece Iberia- mediante el cual interactúa con startups que proveen soluciones que pueden ser útiles en la industria aerocomercial.

En la última edición intervinieron Iberia -que trabajó con cinco nuevas firmas- Iberia express y Vueling (con una startup cada una) para desarrollar productos que se probaron en el mercado, con clientes reales, durante 10 semanas.

"En mi trabajo anterior he visto como corporaciones matan startups en un día y cómo startups hacen daño de verdad a corporaciones en un día también, cuando confían en ellas y le delegan, por ejemplo, un servicio importante, o porque la gente no está lo suficientemente madura", dijo al respecto Tovar.

Por eso la experiencia fue muy guiada: "Convocamos empresas por categorías, para que el ecosistema emprendedor global entendiese qué es lo que necesitábamos. Buscábamos quien nos ayude con automatización, con costumer experience, con el concepto de aerolínea conectada, y en la gestión de datos", contó.

"No fueron iniciativas aisladas. Tuvimos el enfoque de que nos sirva para acelerar la innovación que queríamos para la compañía. Esto tiene un sentido para nuestra visión, que es la de mejorar la experiencia de nuestros clientes y empleados", dijo Tovar.

Se presentaron unas 350 firmas, entre las cuales se seleccionaron 30 para que realicen su "pitch" personalmente a altos ejecutivos de Iberia.

Entre ellas se eligieron a las siete finalistas y con cada una de ellas trabajó durante 10 semanas con un referente de la multinacional, incluyendo, por ejemplo, a Perdiguero.

Una de las iniciativas fue generar un mecanismo para que las personas que compararan online sus boletos y pagaran con tarjeta, pudieran abonar en cuotas en el momento. Eso se concretó de la mano de la aplicación Aplázame, y se implementó para el mercado español en tan solo una semana.

También trabajaron con Volantia, una compañía norteamericana dedicada a "blooking optimization", que gestiona por ejemplo las cancelaciones, o consulta a los pasajeros que van a viajar en vuelos de alta demanda si desean cambiar el día o el horario a cambio de un incentivo, etc.

Otra iniciativa, más lúdica, se hizo junto a la página de objetos perdidos Foundspot, con la cual se desarrolló una interfaz para que los clientes encuentren rápidamente los ítems olvidados en las naves o los VIP lounge de Iberia.

Por último, con la startup DestyGo todavía se está desarrollando un chatbot con el cual los usuarios podrán evacuar sus consultas más frecuentes a través de cualquier plataforma, tanto por escrito como por voz. "Para nosotros, habrá una gran revolución de la voz en los próximos años, y queremos estar preparados para responder a los nuevos hábitos de los clientes", dijo al respecto Perdiguero.

La compañía también comenzó a testear en algunos vuelos entretenimiento por realidad virtual. "De todas estas cosas, tienes que asegurar que la experiencia del cliente sea muy buena. No hay lugar para el error. No se debe generar frustración, porque si prueban, por ejemplo, un chatbot por primera vez, y la experiencia es mala, el dinero que le cuesta a la corporación volver a engancharlo es muy alto", indicó Tovar.

"Es mejor tener algo sencillo, que la gente lo entienda, y no complicar demasiado un nuevo canal", sentenció.