Aunque las perspectivas de cara al 2008 para el negocio de los call y contact centers (centros de contacto, en inglés) son más que alentadoras en cuanto al crecimiento que prevé esta industria -unos 10.000 nuevos puestos de trabajo-, este podrí­a verse amenazado por el riesgo de encontrar, cultivar y retener recursos humanos.

En la actualidad, los centros de contacto tienen un problema muy grande: el estrés que padecen quienes trabajan allí­, desde un operador hasta un gerente. De hecho, un 30% del total de empleados padece sí­ndrome crónico de estrés, aseguran especialistas.

Según datos del Ministerio de Trabajo, un 52,4% de los motivos de desvinculación en esta industria es por decisión del trabajador y, en la gran mayorí­a de los casos, quienes se van no quieren volver, ni siquiera en un largo plazo.

A su vez, los í­ndices de rotación son muy altos: entre 200 y 300 personas rotan semanalmente sólo en Capital Federal.

"Antes, el principal problema de los centros de contacto era la alta rotación, pero hoy ya es difí­cil encontrar recursos que quieran trabajar en el sector", afirmó Valeria Pérez Silveira, actual gerente de Marketing de Mitrol (empresa proveedora de soluciones para call y contact centers) y especialista en el tema.

Junto con el supermercadismo, la industria de call y contact centers es la que más fuentes de trabajo genera en el paí­s. De hecho, en una de las empresas lí­deres –que en la actualidad cuenta con 6.500 empleados- ingresan por mes unas 500 personas, situación que a lleva a que muchas veces el proceso de selección sea muy "pobre". El 70% de los empleados tiene entre 18 y 24 años. "En más del 50% de los casos son primeras oportunidades laborales, y psicológicamente la primera experiencia laboral marca mucho en la vida de las personas", señaló Pérez Silveira.Crecimiento

De acuerdo al informe presentado por la consultora Claves semanas atrás en Córdoba (ver nota: El mercado argentino de call center crecerá este año casi 40%), el mercado argentino creció a tasas del 32% anual entre 2002 y 2006, y entre 2005 y el año pasado lo hizo en 54%, alcanzado una facturación total de u$s192 millones.

Sin embargo, la tasa de crecimiento declinará su ritmo, previéndose, según Claves, í­ndices de subas interanuales de entre el 10 y el 15 por ciento, entre 2007 y 2010. A fines de este año, el sector habrá pasado de emplear de 40.000 personas a 55.000 en todo el paí­s.

Para 2008, en tanto, se prevé que un importante número de empresas extranjeras muden su gestión telefónica a la Argentina. Hoy, las multinacionales que lideran el mercado son Teletech, Atento (Telefonica) y Teleperformance, entre otras.Salarios

El costo de la mano de obra es una variable importante en el mercado de centros de contacto. Según Claves, la remuneración promedio de un operador es de u$s360, aunque sube a u$s600 si es bilingí¼e.

Estos niveles salariales son similares a los de la India, el gran proveedor mundial de estos servicios, y muy inferiores a Puerto Rico, México, Costa Rica y Filipinas, paí­ses competidores de la Argentina.

Las diferencias también son internas en el mercado argentino. En Córdoba y Rosario, el costo de la mano de obra es de u$s3 la hora de trabajo, mientras que en Buenos Airees asciende a u$s2,5. La razón son las exenciones fiscales que gozan estas empresas en Córdoba, donde no pagan ingresos brutos y sellos.

De hecho, la provincia mediterránea representa el 33% de la actividad de call centers en el ámbito nacional en cantidad de empleados ocupados.A nivel mundial, el sector emplea a seis millones de personas sólo en atención al cliente y se prevé que en cuatro años ascienda a 20 millones. "Esta tendencia se trasladará a la Argentina, ya que el paí­s cuenta con muchas áreas de interés como el tipo de cambio y los recursos humanos capacitados. Hoy hay muchos chicos con un buen nivel de inglés, mucho más que otro paí­ses de la región, y esto es muy interesante para quienes contratarán gente", detalló la especialista.Jóvenes

La gran mayorí­a de quienes trabajan en centros de contacto son estudiantes universitarios, que ante la posibilidad de tener un horario part time (entre cuatro y seis horas) pueden continuar con sus carreras.

A su vez, en los call centers de ciudades como Buenos Aires o Córdoba hay un gran porcentaje de chicos del interior del paí­s que trabajan allí­ para poder costear los gastos que les implican sus estudios.

"Durante mi paso por un call center conocí­ casos de licencias psiquiátricas de chicos de 18, 19 años, ataques de pánico, fobias, agarofobias, problemas psicológicos importantes por la mala contención que hay hoy en este sector", señaló la gerente de Marketing de Mitrol, y aclaró: "No por mala intención sino porque la tarea diaria no les deja tiempo a las personas que tienen que ocuparse de esa contención del que tendrí­a que ser su foco de interés, que es contener a los chicos que están brindando el soporte telefónico".

En ese sentido, Pérez Silveira comentó que desde Mitrol están tratando de concientizar a los directivos de los call centers en que los desafí­os de mantener el negocio, no provienen de la falta de oportunidades sino de la escasez de recursos humanos que quieran formar parte de este sector.

"Creo que lo que hay que hacer es motivar a los recursos, sedimentarlos, segmentándolos y sacándolos de la estructura fabril que tienen hoy los call centers en la que todos hacen lo mismo, repiten las mismas frases y preguntas", aseguró la especialista.

Así­, la idea serí­a segmentar a los jóvenes para poder tener distintas jerarquí­as y que esto sea algo bueno tanto para el cliente externo como para el interno. Por ejemplo, si hay un empleado que se desenvuelve mucho mejor con personas adultas porque tiene una capacidad pedagógica importante, lo ideal serí­a contar con la posibilidad de segmentar la base de datos y que ese determinado perfil atienda los clientes que llamen mayores de 50 años.

Otra opción –según Pérez Silveira- podrí­a ser segmentar la cartera, como han hecho muchos bancos, en clientes gold, platinum y clásicos, y así­ poder también dividir los clientes internos para que ellos también tengan una diferenciación y que sientan que su carrera avanza y que no están estancados, como muchas veces pasa.Estí­mulos

"El estí­mulo tiene que ser el entrenamiento del joven en habilidades y fortalezas personales y no en las impuestas", apuntó la gerente de Marketing en diálogo con infobaeprofesional.com

En la actualidad, hay operadores que son multi speakers, es decir, que hacen ventas, cobranzas y atención al cliente al mismo tiempo. Sin embargo, son tres perfiles totalmente diferentes.

Por esta razón, "en vez de pedirle a una persona que modifique su tono de voz que es algo muy difí­cil de lograr serí­a bueno que el call center valore cuál es el tono de cada uno y lo ponga en la campaña adecuada, ya que así­ aprovecharí­a los puntos fuertes de esa persona y no le estarí­a exigiendo objetivos inalcanzables porque esto es algo de lo más desmotiva a los chicos", aseveró Pérez Silveira.

Para la especialista, un objetivo que deberí­an ponerse las empresas que operan en el sector serí­a poder personalizar el entrenamiento para cada uno de los jóvenes que atienden llamados en lugar de hacer adiestramientos masivos en los que se les dice qué repetir y los chicos lo único que hacen es actuar por transparencia. Desmotivación"La situación actual no sólo desmotiva a los chicos sino que a su vez los desvaloriza como personas, en sus capacidades, conocimientos e inteligencia,. La idea es darles desafí­os que les permitan a ellos crecer a partir de conocer sus fortalezas y que aspectos tienen para mejorar dentro de sus posibilidades", destacó.

Sin embargo, dentro de los call centers, hoy las personas que tienen esa función –team lider o supervisor- están muy ocupadas en resolver casos y problemas diarios y en atender clientes enojados.

Ante esta situación, desde Mitrol plantean la idea de dejarles más tiempo libre a los niveles de conducción y de soporte para lo utilicen en conocer y entrenar en sus habilidades propias a estos chicos, para que después las puedan transmitir en la comunicación telefónica y diferenciase como persona, y evitar así­ que la gente los trate mal.

En general, los llamados duran entre tres y 20 minutos. Durante ese lapso, los jóvenes sienten todo el tiempo cuando los clientes, pensando que están hablando con máquinas por las respuestas que ellos están obligados a dar, pierden determinados lí­mites y se ponen más agresivos y violentos.

Esta situación, sumada a la presión que tienen de tener que resolver la consulta, queja o problema en un determinado margen de tiempo, es lo que en definitiva les produce grandes situaciones de estrés y crisis de ansiedad e incluso de llanto, postales que se ven casi a diario en los call centers.

Paralelamente, los usuarios que se comunican cada vez más prefieren ser atendidos por personas que tengan la capacidad de escuchar y no por máquinas o por personas que se parecen a máquinas y cuya principal función es la de repetir.

Para Pérez Silveira, la clave está en es utilizar los recursos inteligentemente y no exigir objetivos de máquinas a personas ni de personas a máquinas. En definitiva, personalizar tecnologí­a y no "tecnologizar" personas.Cecilia Novoa[email protected]

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