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Los procesos de inducción impactan en la baja de la rotación del personal

Los procesos de inducción impactan en la baja de la rotación del personal
La inducción siempre fue vista como una acción menor con baja incidencia en los resultados. Sin embargo, tiene importantes beneficios para las empresas
15.09.2008 18.24hs Management

La inducción siempre fue considerada como una bienvenida o un primer acercamiento con la empresa, es decir una acción menor, que no siempre es realizada y con baja incidencia en los resultados.

Sin embargo, la inducción puede ser mucho más que una bienvenida ya que constituye una parte esencial del proceso de socialización y es el primer momento para establecer un contrato psicológico favorable entre el empleado y el empleador.

El contrato formalmente puede comenzar luego de la decisión de incorporación, pero en la práctica se solapa con el proceso de selección y comienza con la lectura del aviso que da a conocer la posición al mercado.

Este proceso finaliza mucho después que termina el video corporativo o la lectura del tradicional "manual de inducción", por ejemplo una medida más realista puede reflejar que la inducción de una persona a su nuevo puesto / empresa finaliza como proceso cuando la persona alcanza un buen nivel de rendimiento en el puesto u obtiene una buena calificación en su evaluación de desempeño.

Pero dado que la inducción es más que una bienvenida es que se habla de "entrenamiento inductivo", el valor se encuentra en proponer diseños de procesos orientados a la socialización de las personas en la cultura y necesidades del negocio de cada organización.

Como esta socialización no se da de una vez y para siempre, el entrenamiento inductivo puede ser pensado como una herramienta que viene a "reforzar" aquellas cuestiones que definen la cultura de cada empresa, y puede transformarse en un medio de re-socialización y retención para aquellas personas que quizá formen parte de la compañí­a hace mucho tiempo.

Es por ello que el entrenamiento inductivo puede -y debe- articularse con otros procesos de Recursos Humanos siempre. No obstante, no todas las prácticas de inducción acabarán por llamarse dentro de la empresa "prácticas de inducción".

A continuación, un listado de buenas prácticas de inducción que en algunos casos son muy efectivas y sin embargo se alejan de lo que comúnmente se entiende como abarcado por este proceso:

  • Que las consultoras externas o a los selectores/as aprendan sobre la cultura organizacional para representar a la empresa frente a una entrevista de selección.
  • Cuidar que en cada entrevista se tenga conciencia del potencial inductivo de la misma.
  • Entregar material corporativo con imagen institucional cada vez que la situación lo permita.
  • Utilizar espacios informales para inducir la cultura a través de gráficas, mensajes, objetos, etc.
  • Cuidar el antes, durante y el después del Video institucional o la entrega del Manual.
  • Revisar y producir mejores videos y manuales.
  • Realizar entrevistas post ingreso.
  • Medir indicadores de aprendizaje, performance, rotación y cultura como parte del proceso.

¿Cuándo deben realizarse los procesos de inducción?
El ingreso y el punto medio de la carrera de una persona en una organización son los momentos en los que la curva de aprendizaje y el "riesgo de rotación" adquieren mayor preponderancia.

Al momento de ingresar, la persona necesita "aprender a trabajar" en la organización, y la empresa necesita que este aprendizaje se dé lo más rápido posible para que el nivel de productividad esperado se alcance velozmente y se obtenga el tan mentado "retorno de la inversión".

Este aprendizaje puede realizarse en un entorno de mayor o menor incertidumbre, y esto conllevará un riesgo de rotación determinado, que podrá ser mitigado con un entrenamiento inductivo.

Una vez que el empleado adquiere expertise en su posición, la curva de aprendizaje se "achata" y para algunas personas este punto puede ser crí­tico.

El puesto deja de ser desafiante y se busca una salida en el mercado o porque aparecen dificultades en el desempeño que pueden ser reforzadas a través de un nuevo "entrenamiento" que tendrá una función re-orientadora, como una "segunda inducción".

En estas "pequeñas acciones" se juega el dí­a a dí­a de la estrategia y se producen los resultados del área de Recursos Humanos.

Tratando de reforzar la lógica que para argumentar los procesos de RRHH al igual que otros procesos de las organizaciones se deben recurrir a métricas de variables confiables. A continuaciòn, algunas de las que están implicadas en el proceso de inducción, en el que se busca:

  • Acelerar la curva de aprendizaje: Que las nuevas tareas y responsabilidades se realicen en los tiempos más cortos posibles.
  • Minimizar la pérdida de productividad: Que el tiempo destinado de superiores directos y pares al nuevo recurso sean los mí­nimos indispensables.
  • Minimizar la rotación: disminuir la probabilidad de que el nuevo recurso abandone la empresa.
  • Consolidar la Cultura Organizacional.

Las tres primeras variables tienen correlatos numéricos que cada empresa puede customizar a su realidad y realizar análisis comparativos y que la última si bien es dable medirla, se siente, se palpa y se vive en el dí­a a dí­a de la empresa y apunta desde los excelentes diseños de entrenamiento inductivo a conmover, aquello que tradicionalmente se considera un valor tan preciado como el capital humano, que es la cultura organizacional.


Mariano Vinocur y Marí­a José Quintana, de Soluciones en Organizaciones y RR.HH de BDO Becher
Especial para iProfesional.com

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