¿Por qué fracasa la mayorí­a de los programas de fidelización?

Con el spot y la góndola no alcanza. "Las empresas no tienen más remedio que involucrarse con polí­ticas de fidelización. Con publicidad y presencia en góndola ya no alcanza. No toman conciencia de la cantidad de clientes que dilapidan.

"Algunas compañí­as, anualmente, están perdiendo un 20% de sus clientes y no hacen más que rotarlos. Lo único que persiguen es captar nuevos consumidores para llenar un tubo que se está drenando al final. Y lo peor es que lo ignoran. No toman conciencia de cerrar esa canilla", grafica Alejandro di Paola, de di Paola & Asociados WPP.  "El principal error que se comete hoy en fidelización se debe a que las empresas no se preguntan conscientemente para qué existen los programas", agrega di Paola.

El clásico 20/80
Las empresas también parecen desconocer que el consumidor con mayores probabilidades de comprar es aquel que ya eligió la marca; que el segundo que puede comprar es aquel que eligió el producto o servicio el año pasado, y  -finalmente-  que el último en la lista es aquel que nunca eligió comprar.

En los programas de fidelización ocurre, sin embargo, que "todo el esfuerzo está puesto en los consumidores que habitualmente no compran una marca, y los ejecutivos parecen desconocer que el 80% de los resultados mayormente proviene del 20% de los clientes más relevantes", admite Freddy Rosales, de di Paola & Asociados WPP.

Supermercados: no quedarse en la simple acumulación de puntos
Una de las prácticas más frecuentes que se ven en los programas de supermercados es que siguen siendo manejados por departamentos de compras, en detrimento de los de marketing.

"La operación del programa es manejada por el área de marketing, pero las negociaciones con proveedores las sigue nucleando compras", comenta Rosales algo que  -en su opinión-  desfigura la matriz de los programas, en lugar de convertirse en una verdadera herramienta de beneficio para sus miembros. 
        
Disco Plus o Club Norte son los ejemplos más tempranos del sector. A prueba de ensayo y error comenzaron a generar estí­mulos. Pero con el tiempo, la propia competencia notó, a través de estos dos casos, que "estaban lejos del consumidor y que era difí­cil para los clientes acceder a esos programas" que sólo caí­an en una mera acumulación de puntos para canjearlos por premios.

La clave está en el data mining
Pese a esto, fueron los proveedores los que tomaron la iniciativa de realizar acciones tácticas, aprovechando la base de datos de relación que estos supermercados tení­an y que no siempre aprovechaban. Así­, Procter&Gamble, Molinos y marcas como Gatorade se acercaron a Supermercados Norte para realizar acciones de promoción puntuales, especialmente delineadas para sus consumidores.

Pero, "desde Norte no habí­a un programa de incentivación a los proveedores; de usar la base dinámicamente, ni de iniciar una mayor relación con los clientes", explica un ejecutivo del sector. El primer paso de fidelización se cumplió a través de crosseling, pero falló porque faltó un trabajo en las etapas subsiguientes donde se debí­a poner el foco en el componente emocionario", agrega.

Jumbo Más es hoy uno de los programas más avanzados. Con su segmento de clientes bien delineado, desde el año pasado este supermercado ya realiza pruebas piloto para crear dentro del programa clubes de afinidad. Ya tienen "Para vos y tu bebé", destinado a madres con hijos pequeños, "Vinos y tendencias", un club para amantes de vinos y delicatessen, "Cuerpo y Alma", que reúne a todos aquellos que se ocupan por el cuidado personal, y además ya están trabajando en la reformulación del club de niños "Jumbito". 

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Petroleras fuera de foco
El sector petrolero es uno de los más movidos. Con Petrobras que lanzó la Petrobras Card Flota, una herramienta inteligente que busca optimizar la administración de las compañí­as de transporte, empresas de servicios, flotas de remises y taxis, también en el mercado funcionan los programas de Shell y de YPF.

Shell, inserta a través del programa multimarcas Travelpass, una comunicación más desarrollada por segmentos de clientes a diferencia de Repsol YPF, un programa monomarca "con criterio un poco más masivo" y que según un ejecutivo del sector "está más manejado como una promo".

Con el caso Travelpass, no obstante, un programa multimarca que incluye a otras brands  como Llongeras, Optica Express, Grimoldi, Farmacias Vantage, + Visión, Distal Libros y Bridgestone/Firestone, existe una percepción de que el programa ha fracasado.

"Travelpass significó una gran innovación conceptual en programas de fidelidad. Lo que le pasó a Travelpass es que, en el medio lo agarró la crisis, por eso se fueron del programa empresas de la talla de Telecom, Norte y Banco Galicia. Todas ellas fueron ultracastigadas por la devaluación. Pero también hubo una cuestión cultural: Norte  -por ejemplo-  nunca usó el programa, sino que marca en el programa como si fuera una megapromo", explica un ejecutivo del sector.

Aéreas: presas del millaje
La fidelización nació de la mano de las compañí­as aéreas a través del sistema de millajes. La iniciativa la tuvo hace 22 años American Airlines. El concepto para premiar a sus viajeros más frecuentes se desarrolló en tal grado de magnitud que el sistema fue luego utilizado por otros mercados masivos como supermercados y tarjetas de crédito con la idea de acumular puntos. Pero, "el principal problema que se suscitaba era que no se poní­a demasiada expectativa en el cliente y sí­ en el plan", comenta Alejandro di Paola.

En efecto, las agencias de viajes y turismo  -que concentran sus esfuerzos en brindar servicio de valor agregado en información y asistencia al cliente que suma millaje-  siguen encontrando limitaciones en estos programas. Según un operador del sector, la principal desventaja para ellos es la desinformación. Sucede que las alianzas entre aerolí­neas cambian frecuentemente, y con ellas las condiciones de acumulación, con lo cual se les hace muy difí­cil poder brindarle al cliente información confiable acerca de la acumulación de millas.

Otro de los problemas es que el agente de viajes confí­a a sus pasajeros a una lí­nea aérea inscribiéndoles en sus programas, y luego, al recibir los datos personales de los pasajeros, las compañí­a no hace más que invitarlos a comprar pasajes promocionales a través de su propio call center o página web, salteando a los agentes de viajes en la cadena de valor.