El fin del liderazgo coercitivo

Por George Kohlrieser

Para obtener los resultados que desea un buen lí­der deberá comprender las motivaciones de los miembros más importantes de su equipo, de sus clientes, proveedores, y las personas con las que colabora. Tendrá que "conectarse" con cada uno de ellos, esto significa que deberá descartar el estilo coercitivo del liderazgo. En el pasado vimos demasiados lí­deres coercitivos, algo muy relacionado a la cultura, pero en la actualidad, al trabajar con personas de diferentes paí­ses, y en el contexto de la inteligencia emocional, es imposible considerar la coerción.

Un lí­der del siglo XXI será una persona que no esté centrada solamente en su propio ego, demasiado en su propia carrera, o en su propia autoestima, de manera de romper el espí­ritu de equipo, porque si lo hace fracasará. En un equipo de trabajo es necesario ayudar a crear la autoestima del otro y especialmente el lí­der, debe elegir el fracaso y permitirlo para mejorar el aprendizaje. El lí­der que nos inspire a lo largo de este siglo será el que nos enseñe los beneficios del cambio, pues es algo habitual pensar que lo resistimos, y esto no es cierto.

Todos buscamos el cambio, cambiamos de casa, cambiamos de trabajo, necesitamos el estí­mulo. Aquello que resistimos es el dolor del cambio. Los lí­deres inspiradores del siglo XXI, con todas las transformaciones a cuestas que traen la globalización, y la competitividad, nos mostrarán los beneficios del cambio. Por eso este seminario tiene como tema la inspiración de los lí­deres para alcanzar el éxito.

Los conflictos son esenciales en la capacidad de crear relaciones. Mi experiencia me ha demostrado que los lí­deres están más preparados para crear una estrategia que para implementarla o ejecutarla. Llevar una estrategia a la práctica significa manejar conflictos. Habitualmente vemos lí­deres muy dominantes o coercitivos en su estilo de manejar los problemas, o por el contrario, lí­deres que le temen al conflicto y lo evitan, y como resultado sus decisiones son poco efectivas y crean una tensión que destruye las posibilidades de éxito.

Un lí­der debe comprender que la raí­z del conflicto está en la diferencia: diferencia de valores, de objetivos, de intereses, de personalidad, de comunicación; existen miles de diferencias potenciales. Pero la diferencia no es el problema, el verdadero problema es que se rompa el ví­nculo, es decir la capacidad de estar conectados. No es necesario que el otro sea una persona agradable, lo importante es encontrar una meta e intereses comunes. Esta misma premisa también la pongo en práctica cuando trabajo como psicólogo de la policí­a durante una negociación con toma de rehenes. Un buen lí­der debe saber que aunque alguien no le guste debe encontrar un ví­nculo en común, un objetivo compartido. Aquí­ la mente juega un rol muy importante, un lí­der efectivo debe aprender a conocer cómo manejar su "mind´s eye" o "el ojo de la mente".

Este concepto tiene que ver con la forma en que los lí­deres utilizan el funcionamiento de la mente para mantenerse enfocados. Sabemos que la mente básicamente buscar algunas señales que llevarán al éxito a una persona o se lo impedirán. Aprender a manejar esto por sí­ mismo y en el contexto de la inteligencia emocional se relaciona con la capacidad de controlar el pensamiento. Si un lí­der piensa incorrectamente, digamos por ejemplo que se siente frustrado, se siente atrapado o tiene una emoción negativa, estas emociones interfieren en su poder de tomar decisiones debido a aquello en lo que está enfocado.

Vemos gran cantidad de lí­deres que se sienten atacados, frustrados o no pueden confiar en nadie, y como resultado, se sienten rehenes. Nadie les está apuntando con un revolver, pero esa es la sensación y como resultado toman malas decisiones y sus acciones perturban a los demás. Los lí­deres inspiradores, que son muy efectivos manejan sus emociones internas para mantenerse positivos aún cuando están enojados, preocupados o asustados y pueden llegar al resultado que desean.

Una vez más esto tiene que ver con el manejo de las propias emociones, porque se relaciona con la capacidad de centrarnos en los objetivos en común. Gran cantidad de veces el lí­der puede producir dolor en el otro, no por el hecho mismo de causar dolor sino a cambio de un beneficio mayor. Igual que en una negociación con toma de rehenes, el negociador le pide al raptor que salga y enfrente ese momento en aras de unas mejores condiciones de trato posterior.

Los grandes lí­deres pueden estar en situaciones conflictivas y ver claramente cuál es el problema, encontrar metas comunes, y centrarse en los valores que las mueven. Luego comenzarán a dialogar con la otra persona para que acepte el dolor porque existe un beneficio mayor. Cuando el que sigue a un lí­der confí­a en él y siente que el destino es seguro, soportará dolor, frustración y estrés, gracias a la confianza y a la lealtad que siente por el lí­der.

Sin esa confianza, un lí­der no tendrá la colaboración de sus seguidores y recurrirá a la dominación o a métodos coercitivos que solamente desequilibrarán y destruirán el compromiso emocional de los empleados con la organización. Estudios recientes muestran algunos datos alarmantes. Por ejemplo en Alemania, solamente el 12% de los empleados dice estar emocionalmente vinculado con su trabajo, mientras que en Francia este porcentaje llega a 7%, y en Estados Unidos, que revela la cifra más alta, el porcentaje alcanza 30%.

Esto se debe a los lí­deres que no están creando confianza, no inspiran a sus seguidores, les producen mucho dolor pero por el solo hecho del dolor, y las personas no son estúpidas. ¿Por qué deben sacrificarse cuando no se les muestra el beneficio que obtendrán a partir de ese dolor? La psicologí­a del deporte enseña que es importante aprender a tolerar el dolor si queremos tener éxito en la práctica del golf o del tenis o de cualquier otro deporte.

Incluso cuando se trata de adquirir otra habilidad, como tocar bien un instrumento musical, es necesario atravesar el dolor. Esto no significa concentrarse en el sacrificio: si lo hacemos nos detenemos. Tiene más sentido enfocarse en los beneficios que aparecerán luego.

Fuente: Bumeran