Cinco decisiones empresariales que terminaron en pérdidas millonarias

Comprar una empresa puede acelerar el crecimiento, facilitar el ingreso a un nuevo mercado o incorporar tecnología y clientes. Sin embargo, algunas de las operaciones más ambiciosas de la historia empresarial terminaron muy lejos de sus objetivos iniciales.

En muchos casos, las empresas tuvieron millonarias pérdidas luego de revisar el valor de los activos adquiridos. En otros casos, tuvieron que desprenderse de los negocios por montos muy inferiores a los que habían pagado. Desde iProfesional te contamos la historia de cinco decisiones empresariales que derivaron en millonarias pérdidas.

HP y Autonomy, una compra que terminó con un deterioro de u$s8.800 millones

En 2011, Hewlett-Packard (HP) compró la empresa británica Autonomy por aproximadamente u$s11.000 millones. El objetivo era fortalecer su negocio de software empresarial y disminuir la dependencia de actividades tradicionales, como la venta de computadoras e impresoras.

Sin embargo, al año siguiente la tecnológica estadounidense anunció un cargo contable de u$s8.800 millones relacionado con Autonomy. HP atribuyó parte del problema a presuntas irregularidades contables y a información financiera engañosa antes de la adquisición. El caso derivó en una extensa disputa judicial.

El cargo no representó una salida de efectivo por ese monto en 2012, sino una reducción del valor que HP asignaba a los activos adquiridos. La operación quedó como uno de los ejemplos más conocidos de los riesgos de pagar miles de millones por una compañía sin verificar adecuadamente sus perspectivas y sus cuentas.

Quaker Oats compró Snapple por u$s1.700 millones y la vendió por u$s300 millones

Quaker Oats, la compañía conocida por sus cereales y por el éxito de Gatorade, creyó que podía repetir su experiencia en el mercado de bebidas con Snapple. En 1994 desembolsó u$s1.700 millones para quedarse con la marca de tés y jugos.

Pero la estrategia comercial no funcionó. Quaker no consiguió adaptar la distribución de Snapple a su propia estructura y tampoco pudo sostener el crecimiento de la marca frente a una competencia cada vez más intensa.

En marzo de 1997, apenas 27 meses después de la compra, acordó vender Snapple a Triarc por u$s300 millones.

Microsoft y aQuantive, una adquisición de u$s6.300 millones que no cumplió su objetivo

En 2007, Microsoft compró aQuantive, una compañía especializada en publicidad digital, por algo más de u$s6.300 millones. La operación buscaba fortalecer su posición frente a Google y ampliar sus capacidades para competir en el mercado de anuncios por Internet.

Cinco años después, la tecnológica reconoció un deterioro contable de aproximadamente u$s6.200 millones en el valor llave de su división de servicios online, principalmente vinculado con aquella compra.

Microsoft explicó que el negocio no logró acelerar el crecimiento al ritmo que esperaba cuando concretó la compra. Aunque la operación todavía aportaba herramientas para su actividad publicitaria, las proyecciones de crecimiento y rentabilidad habían quedado por debajo de las estimaciones originales.

Google compró Motorola por u$s12.500 millones y la vendió a Lenovo

Google anunció en 2011 la compra de Motorola Mobility por aproximadamente u$s12.500 millones. La compañía buscaba reforzar Android frente a las disputas por patentes y sumar un fabricante de teléfonos a su ecosistema.

La operación también implicaba un cambio estratégico: Google pasaba de desarrollar el sistema operativo utilizado por distintas marcas a controlar directamente una empresa fabricante de celulares. 

Sin embargo, el negocio de hardware no terminó convirtiéndose en una actividad central para la tecnológica. En enero de 2014, Google anunció un acuerdo para vender Motorola Mobility a Lenovo por u$s2.910 millones. 

No obstante, es importante aclarar que, en este caso en particular, Google conservó la mayor parte de la cartera de patentes de Motorola y registró una ganancia contable en la venta, según sus propios estados financieros.

Daimler y Chrysler, una fusión que terminó en separación

En 1998, Daimler-Benz y Chrysler anunciaron una fusión que buscaba crear un grupo automotor con presencia global y capacidad para competir en distintos segmentos del mercado. La operación fue presentada como una unión entre iguales y dio origen a DaimlerChrysler.

Sin embargo, las diferencias entre las dos empresas complicaron la integración. Las culturas de gestión, las estructuras internas y las estrategias comerciales no consiguieron combinarse como se esperaba. 

Chrysler atravesó dificultades y perdió competitividad, mientras las sinergias previstas no alcanzaron los resultados prometidos. En 2007, Daimler vendió la participación mayoritaria de Chrysler al fondo Cerberus Capital Management. Dos años después se desprendió del porcentaje que todavía conservaba.

La separación marcó el final de una de las fusiones más ambiciosas de la industria automotriz y dejó en evidencia que el tamaño de una operación no garantiza que dos compañías puedan funcionar como una sola.