Los ambiciosos planes que tiene Starbucks para crecer en el negocio del café en Argentina
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En el mundo del café, la operación de Starbucks bajo la dirección de Alsea Sudamérica atraviesa un proceso de consolidación en mercados con diversas dinámicas de consumo y contextos económicos.
Claudia Aburto, directora de Starbucks para Alsea Sudamérica, supervisa una estrategia que integra la expansión geográfica con la estandarización de procesos y la gestión de recursos humanos bajo un modelo de formación continua. La ejecución de este plan de negocios se fundamenta en tres ejes: la consistencia de la experiencia del cliente en entornos volátiles, la adaptación al mercado argentino y el cumplimiento de metas de sustentabilidad en la cadena de suministro y operación de tiendas.
La gestión de una marca global en mercados como Chile, Argentina, Uruguay, Paraguay y Colombia implica enfrentar ciclos económicos variables. Según Aburto, el desafío principal radica en "mantener la consistencia de la experiencia en contextos que cambian permanentemente". En escenarios donde las decisiones suelen inclinarse hacia lo estrictamente financiero, la estrategia se orienta a equilibrar la eficiencia con el propósito de marca.
Según comparte con iProfesional, la dirección regional establece que la experiencia Starbucks se produce en la interacción entre el cliente, el trabajador —denominado "partner"— y el producto en la tienda. Para asegurar esta regularidad, la empresa aplica una política de decisiones disciplinadas en la operación que busca proteger la calidad del café y el entorno del local, independientemente de las fluctuaciones del ciclo económico, social o cultural de cada país.
El mercado argentino: adaptación y permanencia
La Argentina se posiciona como un mercado relevante dentro del portafolio regional debido a la relación cultural del consumidor con la cafetería como espacio social. A diferencia de otros mercados donde predomina el consumo de tránsito, el cliente argentino utiliza los locales para estancias prolongadas destinadas a la conversación, el trabajo o el estudio. Esta particularidad conecta con el concepto de "tercer lugar" impulsado por la marca.
Para responder a este comportamiento, la compañía ha realizado ajustes específicos en su infraestructura y servicios sobre lo que Aburto detalla que, si bien la esencia de la marca se mantiene, se adaptan los layouts de las tiendas, los horarios de atención, la capacitación del personal y la dinámica de servicio para respetar el hábito local. Esta adaptación es un componente crítico para sostener la relevancia de la marca en un mercado con alta competencia en el sector de cafeterías.
La proyección de crecimiento en Argentina contempla una transición desde las capitales hacia ciudades del interior, tales como Mar del Plata y Salta. Esta expansión responde a una demanda identificada en comunidades donde la marca ya posee reconocimiento previo. El objetivo es que las tiendas funcionen como puntos de encuentro social y centros de trabajo o estudio fuera de los núcleos urbanos principales.
En términos de impacto laboral, la apertura de sucursales se realiza bajo un criterio de crecimiento responsable. La política corporativa evita la apertura de locales basada únicamente en metas numéricas, priorizando la capacidad de sostener la operación y el empleo a largo plazo. Operativamente, cada nueva tienda en Argentina genera entre 20 y 25 puestos de trabajo directos, compuestos por personal que recibe formación técnica desde su ingreso. El plan de negocios a mediano plazo se centra en la estabilidad laboral y el desarrollo de carreras internas como base para la construcción de la marca.
Sustentabilidad operativa: el modelo Greener Stores
En materia de desempeño ambiental, Argentina ha liderado la implementación del estándar Greener Stores, logrando la certificación del 100% de sus tiendas. Se trata de una distinción que la compañía entrega anualmente a la tienda que alcanza el mayor estándar ambiental dentro de su red regional.
Este esquema operativo no se limita a una certificación externa, sino que modifica la gestión diaria de los locales mediante:
- Eficiencia energética: optimización de sistemas de iluminación y climatización.
- Reducción del consumo de agua: implementación de tecnologías de ahorro hídrico.
- Gestión técnica de residuos: clasificación de desechos y uso de materiales responsables.
Aburto enfatiza que esta transformación es un proceso descentralizado: "La transformación no ocurre desde la oficina central, ocurre en cada tienda, en cada partner que separa residuos o cuida el uso del agua". Un ejemplo concreto de economía circular en la operación es el programa de reutilización de la borra de café, la cual se entrega a clientes y comunidades locales para su uso en compostaje o como abono, evitando su disposición final como residuo sólido
El modelo de negocios integra la sustentabilidad desde el origen de la materia prima. Starbucks opera bajo estándares de abastecimiento ético que consisten en el pago de precios fijos por el café, el apoyo técnico a los caficultores y la promoción de prácticas agrícolas responsables. La dirección regional sostiene que el crecimiento en Sudamérica debe fortalecer la cadena productiva en lugar de ejercer presión sobre ella.
La inversión en programas de apoyo a productores y la capacitación agrícola se presentan como herramientas para aumentar la resiliencia frente al cambio climático. Según la ejecutiva, cuidar a los productores de café es un requisito para asegurar la continuidad del suministro y el futuro de la compañía a nivel global.
Liderazgo y proyecciones 2026
La estructura de liderazgo de Starbucks en la región se ve influenciada por la formación docente de Aburto, quien define su rol como el de acompañar procesos de aprendizaje. Bajo esta premisa, la gestión de los equipos se orienta a detectar potencial y brindar herramientas técnicas para el desarrollo individual dentro de la organización.
Para el trienio que culmina en 2026, la empresa busca retornar a una estética de cercanía, con tiendas que refuercen el protagonismo del barista y del café preparado en el momento. El diseño de los nuevos espacios tenderá a ser más acogedor, buscando una mayor conexión con la identidad de cada barrio o comunidad. Según la directiva, el objetivo estratégico final es consolidar el local como un espacio donde "las personas quieran estar, no solo comprar".
El legado de la gestión actual, según describe Aburto, se centra en la formación de cuadros de conducción internos: "Las tiendas se construyen, los equipos cambian, pero cuando un partner crece, lidera su propia tienda y forma a otros, ahí la marca realmente trasciende".
En última instancia, la estrategia de Alsea para Starbucks en Argentina reafirma que la consistencia de la experiencia depende de proteger el vínculo entre el "partner", el producto y el entorno social, incluso en contextos de alta volatilidad.