"En Unilever no retenemos a nadie, pero igual la gente no se va"

- La primera impresión es que todo es rosa en Unilever: el sitio web, la gráfica, la decoración y hasta las paredes de las oficinas. ¿Aquí­ la vida es color de rosa?
-Bueno…, no sé si tanto, pero la verdad es que acá la gente está contenta. Los colores tienen que ver con nuestra nueva "misión" global, que desde el año pasado es "ofrecer vitalidad". Y que en materia de Recursos Humanos se cristaliza en "Sentí­te Bien", nuestro programa de balance entre vida personal y profesional que nos permite alinear a la perfección la estrategia de negocio con las de RRHH. Por ejemplo, cuando el personal se pregunta: "¿para qué me levanto todas las mañanas para venir a Unilever?", la respuesta no puede ser "para vender más jabones". Eso no inspira a nadie a construir marcas vitales. Pero si vengo para "agregarle más vida a la vida" es otra cosa.  Y la única manera de lograrlo es liberando las energí­as de la gente.


La libertad como estrategia

-¿Cuáles son los ejes de esta polí­tica para reforzar la vitalidad?
-Lo primero que hicimos fue acortar la jornada de trabajo. Quedarse hasta tarde era bien visto, pero no era necesario. Así­ que establecimos una franja horaria de entrada y salida y para garantizar que se cumpliera, a las 18:30 anunciábamos por los parlantes:  "su horario de trabajo ha terminado". Hoy lo pienso y suena un poco "fabril" y ridí­culo, pero fue muy efectivo. También revisamos todos los procesos gerenciales para erradicar las fallas y organizar el trabajo para que los cierres no sean, precisamente, sobre el cierre. Ya no se pueden armar reuniones para después de las 17:30, por ejemplo.

-Muchos directivos estarí­an encantados con que la gente "quiera" quedarse más tiempo...
-Nosotros trabajamos con creatividad y queremos gente con su cabeza a full  en el trabajo. Al año de trabajar 14 horas por dí­a, con procesos desorganizados, la gente está quemada, sólo marca tarjeta y busca otro trabajo. Nosotros necesitamos gente brillante, y a esa gente hay que darle libertad, no hay vuelta.

-¿Qué otras "libertades" fomentan?
-No hay presentismo, que más que un premio a la presencia es un castigo a la falta. Tenemos planes pilotos de "la oficina en casa" para los que viajan mucho, así­ cuando vuelven puedan estar más con su familia. Por otra parte, a fines del año pasado implementamos los "viernes flexibles": el personal puede retirarse el viernes al mediodí­a y después recuperar una hora por dí­a.

Mens sana in corpore sano
"Queremos que acá se desarrollen profesionalmente, pero que su vida la hagan afuera. Por eso no comulgamos con el concepto in house, de tener por ejemplo el gimnasio en la compañí­a. Preferimos que la gente se vaya temprano y decida si quiere ir al gimnasio, al cine, o quedarse en su casa mirando tele. Acá realizamos otras actividades, como 'Hobbylandia', unas jornadas para gerentes y subalternos, cada uno cuenta su hobby, trae fotos, recuerdos, videos, etc. También hacemos cursos de capacitación in company  u on line, tenemos un sector exclusivo dedicado a armar planes de capacitación a medida para cada empleado. Y también, para acompañar esto de la 'vitalidad', pusimos canastas con frutas por todos lados, que cualquiera puede tomar cuando quiera, como alternativa a las medialunas, un clásico no muy saludable."

Mujeres y jóvenes, con más exigencias

-¿Por qué cree que el work-life balance ha cobrado tanta importancia como elemento de retención?
-Porque las nuevas generaciones empujan a un nuevo contrato. Ninguno de los que yo entrevisto está dispuesto a renunciar a su proyecto personal por otro profesional. No es que haya menos compromiso, pero tiene otras formas. También influye la incorporación de la mujer, hasta hay ranking de "mejores empresas para trabajar para mujeres". Y nuestros programas de flexibilidad son principalmente seguidos por mujeres.

-¿Pero la gente no aspira a beneficios, digamos, más "materiales" como el sueldo?
-Sí­, claro. Cada posición tiene un paquete, compuesto por salario y beneficios, entre los que se cuentan auto por función (vendedores, por ejemplo) y autos por posición (a partir de cierto cargo se les entrega plata para comprar un auto), stock options, descuentos en restaurantes y teatros a partir de un acuerdo con una compañí­a que busca clientes que ofrezcan descuentos a sus empleados. Son los elementos tangibles, pero  nosotros creemos que son los intangibles los que hacen que la gente transpire nuestra camiseta.


"Talento no es sólo el del gerente"
-"Retener talentos" es hoy un objetivo de muchas empresas. ¿Tanto cambió el mercado?
Y, sí­. Durante cuatro años todo estuvo parado. Hay una guerra por el talento acá y en el mundo, porque no hay muchos. Y hay que hacer que te elijan. Nosotros, el año pasado entrevistamos a 12.000 postulantes para el programa de jóvenes profesionales y seleccionamos sólo 20. De todos modos, en Unilever no retenemos a nadie, pero la gente se queda igual. Nuestro í­ndice de retención es del 98%.

-Pero que alguien clave, un talento, se quede o no, debe de ser importante para ustedes...
-Sí­, pero nosotros rompimos con el concepto de talento como "el profesional universitario con potencial para gerente". Unilever es una empresa con 3.000 empleados y en todos los niveles hay talentos. Y hay que cuidarlos. Por ejemplo, para nosotros hoy son decisivos los repositores. Detectamos que en los puntos de venta se jugaba una batalla importante para nuestro negocio y no estábamos ganándola. Los repositores debí­an ser nuestros mejores soldados, pero estaban desaprovechados: tercerizados, con bají­sima motivación y compromiso. En una apuesta muy audaz, les cambiamos el perfil de "los que reponí­an los productos en la góndola". Los efectivizamos, les cambiamos la denominación: ahora son "merchandisers", abrimos una intranet llamada Merchanet. Les enseñamos a pelear por la mejor ubicación del producto, son los que hacen las promociones, en fin, son la cara de la empresa. Tan importantes son para nosotros, que hasta les hicimos hacer un "mini MBA", mediante un acuerdo con la UB, que armó el Programa de Gestión Comercial, donde gerentes de Unilever y profesores de la UB. Duró ocho meses y era voluntario, pero se anotaron todos. Cuando hicimos el cierre en la UB hace dos meses, vinieron las familias a la UB, los chicos lloraban cuando les entregaban el tí­tulo de "especialización de la Universidad de Belgrano", tal vez habí­an descartado poder acceder alguna vez a estudios universitarios. Esta experiencia les sirvió a ellos personal y profesionalmente, y nos sirvió a nosotros como empresa. Fue uno de los mejores ejemplos de la "capacitación como herramienta de retención".

Florencia Bernadou
fbernadou@infobae.com