El desafío de un manager, resucitar a una empresa centenaria

"¿Perramus?, ¿todavía existe?" , era la reacción habitual de la mayoría de la gente cuando se le preguntaba por la marca. "Existíamos en el lugar de siempre, en la esquina de Sarmiento y Maipú, pero la gente pasaba y no se daba cuenta de que ahí estábamos.

Era un local triste y oscuro. Teníamos que aggiornarnos. Si no lo hacíamos, tarde o temprano íbamos a desaparecer", relata Diego Meischenguiser (35), actual director de la firma, y que empezó a trabajar en Perramus cuando tenía 15 años.

Veinte años esperando este momento
Ya para ese entonces Perramus producía sus propias telas, por iniciativa del padre, un abogado que había juntado algo de plata para comprar una fábrica. Meischenguiser trabajaba en aquella fábrica, en el área comercial.

Tanto su padre como sus tíos se habían desentendido de la empresa. "Seguían por inercia, pero no era su actividad principal. Unos eran abogados, médicos, contadores; estaban dedicados a sus profesiones. Para que un negocio funcione hay que ponerle tiempo, energía. No se la ponían y Perramus languidecía", recuerda.

Hace siete años, cuando se integró al directorio, comenzó a hacer públicos sus deseos de instrumentar cambios en la firma. "Pero no me dejaron, no se animaban, ya estaban cansados". Me decían: "¿para qué?, si así tan mal no estamos."

Las pruebas del éxito
Su gestión en la fábrica fue exitosa, pero el local se venía a pique: "mientras en la fábrica vendíamos a locales multimarca desde La Quiaca a Ushuaia, en el local no le podíamos vender nada a nadie menor de 60 años", compara.

El plan del directivo era muy claro: "yo sabía que el éxito dependía de que abriéramos más locales exclusivos de Perramus. Pero aun cuando yo hubiera podido abrirlos, mientras no me dejaran modificar la imagen del local principal, no tenía sentido. Este local era tan feo, que iban a parecer marcas distintas".

Tuvo que esperar un par de años para que en 2004 los resultados de su gestión fueran tan sorprendentes que no quedaran dudas de que el joven heredero era capaz de dar el volantazo y seguir en carrera. "En 2004 logré una facturación récord en la fábrica, de $5 M. Y entonces me dieron vía libre".

Clásico y moderno
La reestructuración del negocio fue vertiginosa porque se trataba de aplicar lo que había estado en su cabeza durante mucho tiempo. "Había que modificar la imagen, reacondicionar el local, cambiar al personal, y expandirnos a nuevos mercados", sintetiza.

Los tres ejes de la estrategia de negocios que permitió duplicar la facturación fueron:
1) Ampliar la línea de productos,
2) Venderle más productos al mismo cliente, y
3) Lograr mayor tránsito de gente, para ampliar la cartera de clientes.

Para el cambio de imagen contrataron a la agencia Jorge Puente y Asociados. Se decidió que la nueva imagen debía preservar el espíritu y la calidad, pero ser más dinámica para las nuevas generaciones.

Ambientes luminosos, llamativas vidrieras, y modernos vestuarios en cuyas paredes lucen cuadros prolijamente enmarcados de publicidades Perramus de 1940 muestran el sello combinado de la reestructuración. "Me pone contento ver que entra gente joven. Antes entraba sólo el abuelito con el bastón que venía a renovar el perramus comprado en 1950. Quiero que siga entrando el abuelito, pero con el nieto y el hijo", ilustra.

La imagen es la imagen
En lo que hace a Recursos Humanos, se cambió al vidrierista y a los vendedores. "Reemplazamos a los antiguos vendedores, que eran muy viejos por otros más jóvenes. Todos se fueron por la puerta grande. La imagen es la imagen y había que cambiarla. Lamentablemente, por más que a alguien de mucha edad lo hubiéramos vestido 'de joven', no iba a resultar".

El otro punto clave fue la incorporación de mujeres de entre 30 y 40 años al staff de ventas. "Teníamos línea de mujer desde hace cinco años, pero nadie lo notaba. Ahora, las mujeres ven a la vendedora desde la calle y entran".

Otra decisión estratégica fue la ampliación de las líneas de producto. "Había mucha resistencia en este punto", porque "Perramus está asociada a "casa de impermeables de hombres. O sea que hasta que no necesitabas un impermeables, no venías". Ahora, además de la línea mujer, el negocio se amplió a trajes y camisas ("línea Sartorial") y accesorios –paraguas, sombreros, etc. ("línea Wheather Point")-.

Estas modificaciones lograron incrementar las ventas a un mismo cliente. Además, el cambio de imagen aumentó el flujo de ingreso al local en un 150%. Y los que entran, compran un 50% más que antes.
Por otra parte, si antes de cada 10 hombres entraba una mujer, hoy la relación es de 50 y 50. "Y en una casa como ésta, la mujer compra para ella y para el hombre, así que hemos obtenido una excelente clienta".

Los datos del renacimiento

En la Argentina, Perramus compite por el mismo mercado de casas como Giesso o Burberrys.
La facturación del local en 2004 fue de 5 M de pesos.
La del local 2004, de un millón de pesos. Este año, superará los dos millones.
Su diferencial es el desarrollo de productos, la materia prima y la mano de obra.
El 70% de su facturación del local son ventas a público argentino. Casi no trabajan con extranjeros.
Un perramus clásico y original sale 600 pesos.
Falabella es uno de los clientes más importantes de la fábrica. Exportan A Chile y a Uruguay.
Además de continuar creciendo en oferta de productos, abrirán 3 locales exclusivos entre 2005 y 2006: todos en la Capital y dos de ellos en shoppings.

"Después de haber puesto resistencia, ahora mis familares están contentos, ellos también rejuvenecieron", finaliza Diego Meischenguiser. "Les gusta saber que algo familiar pervive y cambia. Esta empresa siempre fue sana, no ganaba mucho, pero nunca hubo cosas raras. Y yo mantengo esa prolijidad que viene de mi abuelo. De él heredé la pasión por el negocio y la alegría que sentía en los días de lluvia. Porque esos son los días –tanto hoy como hace 80 años- en que nosotros más vendemos".

Florencia Bernadou
fbernadou@infobae.com