Protocolo familiar, herramienta legal para que la empresa perdure

Si Henry Ford, fundador de Ford Motor Co., en 1903, decidiera retornar al mundo para inspeccionar su creación estarí­a orgulloso: Ford Motor es hoy una compañí­a multinacional, que emplea a 350 mil personas, genera importantes ganancias y que, a pesar de tener más de un siglo de vida, aún es controlada por la familia Ford y presidida por uno de sus descendientes.

Algo similar ocurrirí­a con Levi Strauss, fundador de Levi Strauss, en 1853; o con William Cargill y sus hermanos, fundadores de Cargill Inc., en 1865.

Desgraciadamente, estos ejemplos son tan sólo una excepción. La gran mayorí­a de los fundadores de otras exitosas empresas se llevarí­an hoy un amargo disgusto porque, de acuerdo a lo que muestra la cruda realidad de las estadí­sticas, surge que tan solo el 15% de las empresas familiares llegan a la tercera generación. La continuidad de la empresa familiar es, por lo dicho, uno de los problemas que más desvela a su fundador y a quienes le sucederán. Ellos enfrentan el desafí­o de organizar la empresa y las relaciones entre familia, propiedad y empresa de un modo que minimice los conflictos y evite que éstos la tornen inviable.

Hay múltiples instrumentos financieros y contractuales que el empresario puede –y deberí­a- utilizar para dar este paso de innovación organizacional y hacer que su empresa sea autónoma y perenne. En este caso destacaré la relevancia de uno de ellos: el protocolo familiar. El protocolo familiar es la "Constitución" de la empresa familiar. Allí­ se establece un marco que regula y clarifica las relaciones entre familia, empresa y propiedad.

Su contenido dependerá de las particularidades de la familia y de las circunstancias propias de cada empresa. Normalmente, cuenta de una parte programática, donde se establecen los valores fundamentales de la familia y de la empresa y, eventualmente, el plan estratégico; y de una parte especial, donde se fijan reglas más concretas de actuación.

Estas últimas suelen regular:

• La separación entre familia y empresa.
• La sucesión en la gestión y en la propiedad y el mantenimiento de la propiedad en la familia.
• La estructura de la empresa.
• El gobierno de la familia empresaria (básicamente, la organización del Consejo de Familia).
• El gobierno de la empresa (composición y funcionamiento de los órganos societarios).

Algunas veces, el protocolo incluye previsiones que sólo tienen fuerza moral, sea porque así­ lo quieren las partes o porque se refieren a una materia no disponible (por ejemplo, en cuestiones relativas a sucesiones). Muchas de las reglas del protocolo, sin embargo, sí­ tienen valor jurí­dico y son exigibles. En ciertos casos lo convenido requiere un desarrollo posterior en otros instrumentos, para cobrar fuerza frente a terceros. Ello ocurre, por ejemplo, con las restricciones a la libre transmisión de acciones y participaciones, o con las reglas sobre quorums y mayorí­as para adoptar las decisiones sociales, que deben introducirse en los estatutos sociales. Para ser realmente eficaz el protocolo familiar no debe ser el fruto de una imposición, sino resultado del consenso pacientemente alcanzado entre los distintos miembros de la familia, con la ayuda de los directivos clave de la empresa y de los profesionales que luego tendrán a su cargo la tarea de redacción.

Esta última no es tarea de un dí­a; involucra un proceso de comunicación que puede durar varios meses y que tampoco concluye con la firma del protocolo, porque éste es un cuerpo vivo que debe ir adaptándose a la realidad cambiante de la empresa y de la familia.

Por ello, el proceso de comunicación debe seguir y, periódicamente, habrá que revisar los términos del protocolo e introducir, en su caso, las modificaciones necesarias.Concluiré animando a las familias empresarias argentinas para que acometan la tarea de redactar el protocolo familiar, tal como lo están haciendo desde hace ya varios años sus pares de Europa y Estados Unidos, que pretenden convertir su obra en una empresa multigeneracional.

Sucede que Ford, Levi Strauss o Cargill no están allí­ por azar, sino porque sus fundadores y sucesores supieron introducir a tiempo en la empresa el germen de su continuidad.

Miguel M. Silveyra, socio junior del Estudio Beccar Varela