Escuelas de experiencia

El profesor de administración de la Universidad de South California, Morgan W. McCall Jr, introdujo el concepto de "escuelas de experiencia" en su libro High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders (Harvard Business School Press, 1998). En su opinión, los gerentes aprenden y pulen sus capacidades al resolver los desafí­os cotidianos, propios de su puesto. En consecuencia, para predecir si cierto gerente logrará superar determinados obstáculos, habrí­a que fijarse qué estrategias aprendió en los cargos anteriores.

A menudo, las empresas que quieren ingresar a una nueva industria reciben de sus asesores el siguiente mensaje: el éxito depende de tener "vasta experiencia" en el sector. En este contexto, "vasta experiencia" significa responder a los obstáculos más frecuentes con las soluciones habituales, pero, si la intención es cambiar, habrí­a que apoyarse en otras estrategias.

Un ejemplo de empresa
Una empresa que intenta recorrer un nuevo camino es la de servicios de taxi-aéreo Pogo, creada por Robert Crandall, ex presidente ejecutivo de AMR (empresa madre de American Airlines) y Donald Burr, fundador de la aerolí­nea de descuento People Express.

El dúo logró recabar cerca de US$ 6 millones de capital de riesgo para financiar un emprendimiento cuyo negocio central son los vuelos "por demanda", en aviones pequeños que recorren rutas cortas. Se trata de un servicio significativamente más barato que el alquiler de un avión de motor a chorro; y, de jugar bien sus cartas, Pogo podrí­a generar un cambio disruptivo en su industria y poner en jaque a los lí­deres del sector.

Es evidente que Crandall y Burr conocen a fondo el negocio de las lí­neas aéreas pero, si el objetivo es provocar una disrupción, a ambos les faltan importantes escuelas de experiencia. El mejor atajo al triunfo serí­a apuntar a clientes que no cuenten con las habilidades o el dinero suficientes para volar rutas punto a punto, como las empresas que tienen proveedores en lugares remotos a los cuales es difí­cil llegar con los medios de transporte existentes. Sin embargo, las escuelas de experiencia de Burr y de Crandall podrí­an impulsarlos a brindar servicios alternativos a los de rutas cortas ya existentes, por ejemplo, los que unen Boston y la ciudad de Nueva York, con lo cual incitarí­an una respuesta competitiva de las principales lí­neas aéreas.

Otor error
Otro error que cometen las empresas orientadas al crecimiento por innovaciones, es contratar un equipo gerencial sin pensar en qué tipo de conocimiento externo es necesario. Lo importante es, en realidad, que el aspirante haya enfrentado la clase de desafí­o que seguramente encontrará en el nuevo emprendimiento. Así­ pensó Levi Strauss cuando tentó a Ted Fox, ejecutivo de ventas de Pennzoil, fabricante y distribuidora de lubricantes.


Levi Strauss está atravesando una etapa de transición debido al cambio en la distribución de poder: de los fabricantes de productos para el consumidor a los distribuidores del mercado masivo. Aunque opuso resistencia al ascenso de los distribuidores de descuento y empezó a comercializar sus productos en tiendas para los segmentos más altos del mercado, las ventas cayeron alrededor del 40 por ciento en los últimos seis años y, para sobrevivir, se ve obligada a recurrir a Wal-Mart y a otros minoristas.

Operar con Wal-Mart implica superar un conjunto de desafí­os totalmente nuevos. Levi Strauss debe diseñar su modelo de distribución para que sea compatible con el de bajos precios y alta rotación del minorista; tiene que encontrar la manera de ganar dinero con productos de menor precio y, no menos importante, sentirse cómoda en su nuevo papel de seguidora en vez de lí­der.

Por eso incorporó a alguien proveniente de una empresa con una larga trayectoria en resolver ese tipo de problemas. De hecho, Fox trabajó con Wal-Mart, lo cual aumenta sus probabilidades de superar la transición. Y, si bien al principio le costó cambiar su modelo de negocios, varios indicadores señalan que el legendario fabricante de jeans se encamina al éxito. ¿La lección aprendida de estas experiencias? Que otras empresas también pueden poner al destino de su lado, si basan sus decisiones de contratación en llenar los baches entre los desafí­os que enfrentarán y las escuelas de experiencia de su alta gerencia.