Estrategias para proteger los derechos de la propiedad

Quizá sea que la información quiere ser libre, como sostiene el gurú de la tecnología Stewart Brand. Pero cuando ésta viene envuelta en la protección de una patente o copyright, hacen falta piratas y copistas independientes para facilitar su escape. En las naciones desarrolladas es el ritmo de la innovación el que hace posible la piratería y atormenta a los dueños de propiedad intelectual: una nueva tecnología, como el intercambio de archivos, puede amenazar la viabilidad de toda una industria.

En los países en desarrollo, donde la incidencia de robo es mucho mayor, el problema está en la floja aplicación de la ley, las débiles sanciones y en una legislación llena de vacíos. Nintendo estima que la falsificación, sólo en China, le costó u$s 720 millones en ventas el año pasado. Quizás cinco de cada seis motocicletas vendidas en China con la marca Yamaha son falsas. El desafío que enfrentan los dueños de propiedad intelectual es que les cuesta más caro producir una primera copia de lo que cuesta a los falsificadores reproducirla. En el caso de la propiedad intelectual digital, el gasto de reproducción es minúsculo.

Enfrentadas a tales peligros en los países en desarrollo, muchas empresas no se animan a comercializar sus productos o instalar sus plantas allí y prefieren esperar hasta que se les extienda la protección legal existente en el mundo desarrollado. ¿Por qué algunas empresas se han aventurado donde otras han temido incursionar? Porque saben que, aun en las mejores circunstancias, las protecciones legales están lejos de ser inquebrantables y, por lo tanto, su ausencia no es razón suficiente para abstenerse.

En cuanto al copyright, éste protege sólo la expresión de una idea, y no la idea en sí; no existe infracción si el demandante no puede probar el acceso del acusado al material en cuestión; y, bajo la doctrina del uso justo, los usuarios pueden tomar prestada una porción indefinida del material protegido con total impunidad. Muchos de quienes "toman prestado" no son piratas en absoluto, sino los propios clientes de la empresa damnificada que hacen copias para su propia conveniencia y disfrute, sin perseguir utilidades ilegales. ¿Puede una empresa realmente darse el lujo de contrariarlos? Por último, hasta los propietarios legítimos de propiedad intelectual pueden ser culpables de infracción: una demanda entablada por la empresa de tecnología SCO afirma que IBM suministró a Linux su código patentado, probablemente sin darse cuenta.
¿Puede usarse la tecnología, entonces, para contener aquello que la ley no puede contener y que la propia tecnología ha transformado en algo parecido a un vapor? Las técnicas de encriptación y distorsión, al igual que la aplicación enérgica de la ley, interfieren con el disfrute de la propiedad intelectual por parte de los clientes y pueden negarles un uso justo. Los fabricantes de componentes electrónicos y de dispositivos de audio y video, de quienes dependen los desarrolladores de contenidos de software, se quejan de que tales técnicas inhiben el desarrollo de nuevos productos. Y no pasa mucho tiempo antes que una comunidad de hackers o algún genio solitario vulnere las defensas basadas en tecnología.

Las empresas más ingeniosas, sin embargo, han comenzado a hacer uso de una amplia variedad de estrategias de mercado para desalentar la apropiación indebida, mitigar su impacto y hasta convertirla en una ventaja. La mayoría de estas empresas comienza explotando sus activos centrales, esto es, usando sus fortalezas establecidas para mantener a raya a sus rivales legítimos. Pero algunas empresas no pueden dominar a sus rivales, porque todos los participantes del mercado son más o menos equiparables. Estas firmas podrían disuadir a sus competidores de apropiarse de su propiedad intelectual amenazándolos tácitamente con represalias.
Pero en situaciones en que piratas y copistas ya han empezado a erosionar el negocio central, la empresa amenazada puede ofrecer a sus clientes complementos menos fácilmente apropiables que, en combinación con el negocio central, crean un valor mayor que el que crearían por separado. A medida que sus activos centrales pierden su valor porque resulta casi imposible defenderlos, la empresa debería considerar entrar en un negocio adyacente, generalmente el mismo que absorbió el valor del negocio central, aun cuando esto conlleve la total anulación de este último. La decisión de seguir el valor allí donde se encuentre implica redefinir los límites de la empresa.

Seis estrategias de mercado
Lo que sigue son seis estrategias para ayudar a las empresas a lidiar con el problema de los débiles derechos de propiedad.

Córtela de raíz
Usted puede combatir la infracción a la ley si actúa antes que sus competidores puedan reaccionar. Esto se hace anticipándose a ellos, abrumándolos o excluyéndolos. Anticiparse implica ser el primero en salir al mercado para poder capturar las utilidades de la escala monopolística antes que la ingeniería inversa, la imitación o la piratería las carcoman. í‰sta es una estrategia que Intel adoptó ante el enorme desafío de entregar una descripción verbal completa del trazado de un circuito integrado, aun moderadamente complejo, prerrequisito para demostrar una infracción. Además, los más recientes diseños de circuitos se vuelven obsoletos antes que sus patentes expiren. Y mucho antes de eso, su precio disminuye drásticamente.

Intel comienza lanzando su última generación de chips meses antes que sus competidores. Luego asigna su producción limitada sobre la base del tamaño de las compras anteriores hechas por sus principales clientes, quienes se abstienen de comprar a otros por temor a no calificar para la siguiente ronda de asignaciones. Una vigorosa campaña de marca dirigida a los usuarios finales y una fuerte inversión en aplicaciones de software que pueden aprovechar la potencia de los chips también disuaden a los clientes de acudir a la competencia. En combinación, estas medidas permiten a la empresa recuperar las enormes inversiones en fábricas para cada nueva generación de chips.
Capital One, el emisor de tarjetas de crédito, ha intentado una variación del enfoque de Intel. Donde Intel se anticipa a sus rivales gestionando estrechamente sus relaciones con las audiencias externas –específicamente clientes, usuarios y proveedores–, Capital One abruma a sus rivales con una ráfaga de nuevos productos. En el negocio de microchips, la innovación es un imperativo tecnológico. En el más bien pesado sector de tarjetas de crédito, es una opción estratégica.
Entre 1993 y 2000, Capital One introdujo productos nuevos a una tasa sin paralelo. En 1999, por ejemplo, más de la mitad de su presupuesto de marketing de u$s 750 millones se gastó en empujar algún producto que no existía seis meses antes. Ese mismo año realizó más de 30.000 experimentos diseñados para generar nuevos productos y servicios, ninguno de los cuales tenía derecho a protección legal. Los imitadores potenciales no pudieron seguir el ritmo porque carecían de la estructura de soporte interno necesaria, que servía como plataforma para estos experimentos. Así, Capital One otorgó a analistas individuales, que tenían acceso a vastas cantidades de información sobre el comportamiento de los clientes, la autoridad para tomar decisiones de crédito y fijación de precios. Los analistas también coordinaban el trabajo del personal de TI, de los investigadores de mercado y de los estadísticos antes que un producto fuera lanzado. Y una vez que lo era, el sistema contable de Capital One podía indicar cuándo la vida comercial del producto en cada mercado donde había ingresado estaba llegando a su fin.
Para las empresas que no poseen los recursos y fortalezas centrales de Intel o Capital One, la manera menos extenuante y quizás más infalible de cortar las infracciones de raíz es mantener su propiedad intelectual oculta desde el comienzo. La receta de Coca-Cola nunca ha sido revelada; está oculta en una caja de seguridad en Atlanta.
Recete un sedante
La exclusividad, sin embargo, tiene su precio; puede hacer que las empresas se abstengan de entablar un intercambio de ideas fructífero con sus pares. Algunas industrias prefieren no renunciar a este beneficio, aun cuando compartir implique riesgos. En sectores donde los competidores eligen cooperar o están obligados a hacerlo, la familiaridad e interdependencia mutua impiden que las empresas recién llegadas vendan a precios menores que sus pares y se beneficien del free riding. En la banca de inversión, por ejemplo, los ejecutivos de cuentas pueden llevarse a sus clientes con ellos al dejar la empresa, los miembros de un consorcio pueden aprovecharse de las redes de distribución de valores construidas por otros bancos y los clientes pueden llevar innovaciones de productos que un banco compartió con ellos, a postores potencialmente más baratos para obtener el negocio. Estos peligros existen porque las innovaciones de un banco no pueden ser protegidas, y porque las relaciones estables y exclusivas entre las instituciones financieras y sus clientes, que habrían frenado tales conductas, ya no existen.
¿Qué impide entonces a los bancos explotar las innovaciones desprotegidas de sus rivales? Con seguridad, es la suscripción de emisiones corporativas por parte de los consorcios y el interés de todo banco de participar en ellas. Como el innovador es muchas veces el líder del consorcio que usa su innovación, puede excluir al banco que se desvía o adjudicar acciones, y por ende fijar comisiones en forma punitiva.
Construya un panal
Especialmente en los medios de comunicación y en los sectores de deportes y entretenimiento, pero también en la banca de inversión y en la alta tecnología, la viabilidad económica de una empresa normalmente está atada a una o unas cuantas propiedades clave. En muchos casos, la empresa no las posee o no puede poseerlas. Aun así, al forjar sinergias entre esas propiedades y otras adyacentes, menos vitales, una empresa puede proteger sus utilidades de los rivales y acechadores. Los derrames positivos que la propiedad principal genera pueden entrelazar a sus propiedades hermanas y, por ende, ofrecer a la empresa una mayor seguridad que la posesión legal.

Los programas de televisión más exitosos, por ejemplo, suelen conducir al público hacia el siguiente programa y promocionan otros programas de la misma cadena. La cadena de televisión india Zee supuso por largo tiempo que su superioridad en programación general le había permitido liderar en el horario estelar, hasta que la emisora satelital Star TV introdujo una versión india de ¿Quién quiere ser millonario?, que se convirtió en un éxito instantáneo. En un mes, los índices de audiencia de Zee se desplomaron y Star, que antes había tenido una insignificante participación de sintonía, ostentaba 60 de los 100 principales programas en horario central. Un solo programa había potenciado toda la parrilla programática de Star.

Pero debido a que las cadenas son transmisoras, y no propietarias, viven a merced de esos megaéxitos que pueden compensar con creces la alta tasa de fracasos de la mayoría de los programas nuevos. En estos casos, el entrelazado de una propiedad puede poner atajo a las exigencias desmedidas de su dueño, quien pagaría un precio por marcharse. Cuando Warner Bros. estaba renegociando los derechos de ER, uno de los programas de televisión más cotizados de la última década en los EE.UU., los rivales de NBC ofrecieron incrementar los pagos a Warner Bros. en unos u$s 5 millones por episodio. Pero el estudio dejó ER donde estaba, consciente de que una deserción perjudicaría sus índices de audiencia, así como las oportunidades de sindicación para otros programas de Warner que permanecían en NBC. Irónicamente, la mayor dependencia de una empresa como NBC de su proveedor, la hizo menos vulnerable a ser asaltada.

A veces, la propiedad ancla de una empresa es una persona, a la cual otras empresas tratarán de atraer con paquetes monetarios más tentadores. ¿Qué pueden hacer las empresas, en estos casos, para alejar incluso al acechador más imprudente? En lugar de esperar que se produzcan efectos derrame, IMG, una de las principales agencias de talentos del mundo ha diseñado para sus clientes cardinales un conjunto de oportunidades que se entrelazan y potencian.

El fundador de la agencia, el fallecido Mark McCormack, comenzó en los años 50 representando a Arnold Palmer. Pronto agregó a Jack Nicklaus y Gary Player a sus filas. IMG luego se expandió a la organización y administración de eventos de golf y al diseño, operación y comercialización de campos de golf, que actualmente llegan a centenares. La empresa luego incursionó en la producción y distribución de transmisiones televisivas de algunos de los eventos de golf más prestigiosos.
A primera vista, se podría concluir que IMG se diversificó para disminuir su dependencia del talento móvil. En realidad, su diversificación hizo a IMG más dependiente de sus estrellas que antes. En el 2000, por ejemplo, las audiencias televisivas de los torneos patrocinados por IMG en los que jugaba Tiger Woods, su cliente, fueron más del doble de aquellos en los que no participó. Pero al ampliar las oportunidades económicas para su activo clave –el talento–, esa dependencia se convirtió en una fuente de fortaleza tanto para la empresa como para los clientes.
Como controla los mejores talentos, IMG puede realizar sus propios eventos de golf, disminuyendo así la disponibilidad de esos talentos para participar en eventos de otros. Los eventos no producidos por IMG deben engrosar sus premios en efectivo si quieren atraerlos. La tendencia de éstos a ganar atractivos premios ha aumentado las comisiones de IMG, que se basan en un porcentaje de las ganancias de sus talentos. IMG puede usar esas comisiones para engrosar las bolsas de premios de los eventos que organiza; en ocasiones, en campos que, no por casualidad, han sido diseñados por sus clientes.
Agrupe en paquetes
En situaciones en que es difícil establecer derechos de propiedad sobre un activo, resulta aconsejable vincular ese activo con un producto complementario sobre el que sí se tenga algún control.
El mayor valor del paquete hace más probable que un potencial copista pague por él. Por ejemplo, si bien aplicaciones de software autónomas como Excel o Word se pueden copiar y diseminar fácilmente, no sucede lo mismo con el sistema operativo, que está integrado al microprocesador de la computadora, lo que permite a Microsoft cobrar un alto precio por él.

Dado que la popularidad de las aplicaciones escritas para Windows aumenta a su vez la demanda por Windows, Microsoft puede permitirse cobrar precios bajos por aplicaciones que se piratean con facilidad o que enfrentan una fuerte competencia en precios. Al aumentar el tamaño de su red de usuarios, Microsoft hace aún más valiosas sus aplicaciones para los usuarios legítimos que pagan por ellas. Y cuanto más grande es la red, más atractiva es para potenciales clientes. La protección que ofrece agrupar en paquetes explica por qué Microsoft está dispuesta a hacer negocios en el mercado chino, donde se estima que 92% de todo el software instalado el año pasado es pirata.
A veces sucede lo contrario de la situación de Microsoft, y es el activo central el vulnerable. En el caso de IBM, por ejemplo, el amenazado no es el negocio de sistema operativo de la empresa, sino su negocio de hardware. En respuesta, IBM consideró apropiado invertir u$s1.000 millones en seguir desarrollando el sistema operativo conocido como Linux, aunque se ha convertido en el bien "pirateado" por excelencia desde que entró en el dominio público. Pero esos u$s1.000 millones no parecen haber sido malgastados.
Mueva los postes
Durante largo tiempo pareció que Napster sería la ruina de varias empresas discográficas. De hecho, tasas de piratería de 10% son suficientes para destruir las utilidades de una casa de grabación, ya que la empresa no puede evitar incurrir en los altos costos hundidos del desarrollo de artistas y repertorios. Pero no todos los negocios relacionados con la música son vulnerables. Algunas empresas se benefician de las tribulaciones de otras, ocupando una arista diferente del negocio. Por ejemplo, las ventas unitarias de CD vírgenes han explotado en los últimos años; en el 2001, superaron por primera vez las ventas de CD pregrabados. Ese mismo año, la cantidad de personas que tenía una computadora con quemador de CD aumentó 90%, y el número de reproductores portátiles de MP3 vendidos fue más del doble que el año anterior.
Deje ir a la bestia
Para las empresas que han movido los postes y ahora abarcan negocios más viables, podría ser beneficioso ignorar la declinación de su negocio central. A las empresas de música les ha resultado muy difícil hacerlo. Varias de ellas se movieron tentativamente hacia los servicios por suscripción cuando vieron caer sus ventas de CD. Pero como veían en el cliente on line una amenaza, intentaron cobrar tanto por las descargas como por los CD, aun cuando los costos de entrega on line son mínimos. Las empresas son en general reacias a canibalizar un negocio todavía rentable con la esperanza de lanzar uno más lucrativo.

Adoptar la estrategia correcta
Una secuencia lógica simple vincula la gama de soluciones expuestas. Para resolver cuál funcionará para su empresa, comience pensando en estrategias que protejan el negocio central. Luego avance hacia otras que aprovechen los negocios adyacentes. Si una ventaja de moverse primero es alcanzable, le convendrá ponderar cómo comprometerse más con la propiedad intelectual, y no menos.

Es importante que no se detenga en el primer nodo del árbol de decisión que funcione. Más bien, usted debe comparar todas las estrategias factibles para descubrir cuál es la mejor en ese momento. A medida que recorre cada rama del árbol, trate de recordar lo siguiente:

Defina su negocio lo más ampliamente posible
No se deje disuadir por la resistencia interna
No tema renunciar a su activo central. Hacerlo puede ser su salvación
Al margen de la estrategia que seleccione –e incluso si no selecciona ninguna– tiene valor el proceso de toma de decisiones, que puede imponer disciplina en situaciones que, de otra forma, podrían causar pánico.

Bharat Anand (banand@hbs.edu) es profesor asociado de estrategia en Harvard Business School, en Boston.
Alexander Galetovic (agaleto@dii.uchile.cl) es profesor asociado en el Centro de Economía Aplicada del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, en Santiago.