Crisis y tecnología forjaron un nuevo modelo de organigrama

La empresa ya no es lo que solía ser. Y la tercerización tampoco. A las tradicionales contrataciones externas que aparecían en la base de la pirámide empresarial, como los servicios de comedor, mantenimiento o limpieza, las áreas que dependen de gestiones ajenas a la compañía son cada vez más amplias e importantes y llegan en muchos casos al nivel del gerenciamiento.

Tercerizar, una razón de negocio
Eduardo Serra, socio de KPMG, advierte que el outsorcing debe definirse con "cuidado" para evitar el riesgo de "entregar ventajas competitivas" a la competencia, olvidando que "el control responde a una estrategia de la empresa que consiste en dividir las tareas con los asociados para que cada uno "tenga una parte pero ninguno el todo".

Una consecuencia
Pero la tercerización es en rigor de verdad, más consecuencia que causa. Las causas de estas modificaciones corporativas hay que sondearlas en terrenos bien distintos entre sí.

Por un lado, el primer gran cambio se producto en la así llamada "era de las privatizaciones", durante la cual las empresas "verticales" argentinas vieron "aplastados" sus organigramas en aras de la agilidad. Se impuso entonces la horizontalidad de las comunicaciones y el achique de personal y de gerencias enteras. Fusiones, adquisiciones y su consecuente duplicación de gerencias obligan a redimensionar drásticamente las áreas de administración y recursos humanos, generalmente con abundante plantel abocado a tareas consideradas "burocráticas" .

Las áreas que la tecnología volvió "prescindibles"
Pero dos factores concurrentes: nuestra propia crisis local y el auge de la tecnología hicieron que la transformación "afectara luego a todas las gerencias, en mayor o menor medida", opina Bernardo Hidalgo, presidente del Grupo Hidalgo y Asociados, quien refiere que uno de los mayores cambios que atravesó a todas las áreas fue la desvinculación de aquellos que ocupaban los puestos medios. Así, en un lapso de cinco años, la reestructuración dejó "indios y caciques" pero un gran vacío entre ellos. Los gerentes medios, dueños –y fundamentalmente transmisores- del know how habían abandonado la escena (una escena a la que, mencionemos de paso, están volviendo a ser convocados con avidez desde 2004).

Por su parte, el empuje tecnológico contribuyó mucho , en opinión de Bernardo Hidalgo "a esta verdadera migración de los procesos de los mandos medios. Un ejemplo de esto son los softwares de liquidación de sueldos y jornales que hicieron innecesarias estas Jefaturas".

Pero por otra parte, la tecnología permitió que relaciones antes impensadas sean casi cotidianas: "un gerente general hoy suele tener un 'diálogo' directo con un analista de sistemas a través del e-mail o teleconferencias", ejemplifica este profesor de posgrado de la UADE.

Cambios on demand
El avance tecnológico también está reflejado en la producción, ámbito en el que los "operarios en línea se transforman en operadores en las líneas de producción que reportan al gerente de producción y de ahí al director de manufactura", simplificando una cadena de mandos que antes pasaba por el supervisor, los jefes de turno y de área para finalmente llegar a la otra punta de la estructura operativa.

A pesar de estos causales, para Hidalgo "el gran motor del cambio", es que "los clientes demandan mejores servicios en menos tiempo y a precios más bajos", inquietud que derivó, por ejemplo, en tecnologías que permitieron ofrecer "teléfonos celulares por 100 pesos".

De lo complejo a lo simple y viceversa
Para Serra "en el modelo anterior cada uno respondía por lo suyo pero nadie era responsable por el todo. Ahora todo es más integral. Por ejemplo, hoy los bancos integran las gerencias de sistemas con la de operaciones y en muchos casos también el control financiero. Todo es cuestión de estrategia de negocio".

Y en la misma tónica, "las empresas integran las áreas técnicas con las comerciales porque el concepto de atención al cliente ha atravesado toda la línea de producción. La industria está más orientada al servicio que al producto, de ahí la proliferación de los call centere de las industrias, por ejemplo", dice Serra.

Sin territorio y sin lealtades
Claro que estos cambios no son sólo reducción de costos. Por ejemplo, hoy ninguna promotora pertenece al supermercado en el que trabaja ni a la empresa cuyos productos promociona o acomoda en las góndolas. Los servicios médicos son contratados para las plantas industriales, y lo mismo ocurre con los servicios de logística. Seguridad, gestiones por cobranza y mantenimientos técnicos y liquidación de sueldos integran los territorios no demarcados, en los que no se sabe quién está dentro y quién está afuera.

Aunque Según Vola Lurhs, este cambio es visto "de forma natural" por las nuevas generaciones que "no tienen las lealtades de antaño" y cada uno busca su desarrollo "en un ámbito laboral, antes que en función de la empresa".

Las que volvieron
No todo es reducción o cambios. También hay "caras nuevas" en las empresas actuales. En algunos casos, se trata de antiguas gerencias que despiertan de un letargo y cobran relevancia.

Uno de los casos más representativos es el de Relaciones Institucionales, un área considerada "decorativa" pero que ahora que las empresas son más "mediáticas" (y también conflictivas) resulta muy necesaria. Son el eslabón con el exterior. Difundir, confirmar o desmentir, son sus funciones principales.
Por su parte, el área de sistemas, tradicionalmente inorgánica, que nació para servir a todas las demás y que hoy tiene muchas de sus funciones tercerizadas, es una de las que está en plena mutación. En muchas empresas, ya la están organizando como Gerencia, porque la centralización del manejo y la protección de información son cada vez más estratégicos para las compañías. Incluso, comienzan a percibirse ciertos limites a la tercerización infinita del área informática.
Necesaria para negociar con los gremios y el personal, otra gerencia que vuelve al ruedo industrial al "convocada" por la agitación sindical, es la de Relaciones Laborales, que había perdido su jerarquía.

La más flamante adquisición de las estructuras empresarias es la inclusión, todavía incipiente es cierto, de la Gerencia de RSE (Responsabilidad Social Empresaria). Si bien en este comienzo muchas de sus funciones están siendo asumidas por la gerencia de Relaciones Institucionales, algunas compañías globales .con sede aquí ya están pensando para 2006 en oficializar el nacimiento de esta nueva gerencia. Mientras tanto, el "responsable de RSE" es una figura cada vez más extendida en las empresas.
Y por último, una insólita y vanguardista gerencia, con el sugestivo nombre de "Gerencia de Privacidad" intenta obtener un lugar en los organigramas modernos. ¿Su función? Ni más ni menos que la de "proteger los datos personales y corporativos, el conocimiento y la información, sobre todo la intangible y la que se encuentra en soportes digitales". Habrá que ver.

David Kohler y Florencia Bernadou
fbernadou@infobae.com