Si nos acercamos a cualquier organización y pasamos tiempo con sus colaboradores, los vemos en acción o no, y descubrimos que no todos tienen el mismo interés, motivación e iniciativa para desarrollarse dentro o fuera de ella.

El aprendizaje escalable, concepto que introdujeron John Seely Brown y John Hagel III, obliga a desafiar las creencias convencionales, que fueron fomentadas en tiempos mucho más estables. Invitan a crear aprendizaje y desarrollarlo generando impacto en todas las áreas.

Crear cultura de aprendizaje es construir, como dice Josh Berlin, "un conjunto de valores organizacionales, acuerdos, procesos y prácticas que influencian y motivan a las personas y la organización a continuamente incrementar el conocimiento, la capacidad y la performance”, y eso es lo más complejo.

Los modelos de aprendizaje actuales encontraron un límite en el cual no alcanza con capacitarse en competencias. Hay que ir por más, y eso es lo que se debe construir siendo responsables y conocedores de los recursos con los que contamos y estando dispuestos a buscar las formas para desarrollarlos.

¿Cuáles son los beneficios y acciones posibles de crear cultura de aprendizaje? En palabas de Britt Andreatta, aprender y mejorar utilizando todos los recursos disponibles (Internos o externos a la organización de la cual se forme parte). Dedicar tiempo a la práctica. Responsabilizarse del propio desarrollo. Brindar feedback, coaching, y desarrollar proactivamente las skills necesarias para el siguiente paso en su carrera. Apoyar colegas y compañeros en su aprendizaje a partir de prueba y error.

Las organizaciones que abren esas puertas retienen su talento, generan que la adaptación al cambio sea ágil, y eso impacta en los resultados del negocio. Un 84% de los CEOS lo consideran fundamental para el desarrollo y crecimiento de la organización.

¿Cuál será el futuro de las entidades si no generan en sus colaboradores el suficiente entusiasmo que los motive a desafiar sus propios conocimientos? El futuro es hoy; las empresas ya no requieren competencias específicas para una posición, ya que el contexto es cambiante, variable, dinámico de un día a otro, y en algunas industrias específicas, de un momento a otro.

Lo que se necesitan hoy, es que los "knowmads" superen a los "zombies". ¿Quién es cada uno? "Zombies" son colaboradores que hacen la tarea en forma automática, que no se hacen preguntas, que trabajan “de taquito”, que están instalados en su zona de confort y muy probablemente cualquier sugerencia de cambio sea un dolor de cabeza para ellos. Cuando se les plantea una modificación, lo experimentan como algo complejo, o bien se preguntan si otro no podría realizarlo en su lugar.

Los "zombies" generan climas que no favorecen al trabajo entre personas, son tóxicos para el equipo del que forman parte y pocas veces se conoce cuál es su plus de valor en la organización.

Por otra parte, el nombre “knowmads” proviene de “conocimiento nómade”. Fue un término que introdujo John Moravec para describir a quienes cuentan con grandes habilidades sociales, tienen la facilidad de crear, innovar y compartir su conocimiento con otros. También son emprendedores, tienen la capacidad de aprender rápidamente y generar redes de conocimiento.

Los "knomads" aprenden dentro y fuera de la organización y su valor radica en sus ganas de desafiar los procesos actuales, en absorber conocimiento de diferentes lugares, buscar tendencias en el mercado, proponer cambios, mejoras, nuevas formas de hacer y de crecer independientemente a la organización en la que se encuentren.

Esta batalla es difícil de afrontar. Son tan diferentes en sus formas de trabajo que generan en quienes los lideran un desafío aún mayor. Porque los "knowmads" o los "zombies", no son solamente colaboradores, pueden ser también quienes las lideran.

Si alguien buscan retos, incomoda a un líder que está en modo “zombie”, haciendo lo que sabe hacer, tomando definiciones en base a su experiencia. No están cómodos si un integrante de sus equipos tiene iniciativas de cambio para algún proceso, ni ante la pregunta "¿por qué lo vamos a seguir haciendo así?"

Por otra parte, un líder “knowmad”, tampoco convive fácilmente con perfiles que no aportan valor o no contribuyen con ideas de impacto en alguna de sus tareas. No comulgan con quienes no velan por el futuro organizacional además de por su propio desarrollo.

Las recetas mágicas sabemos que no existen. Es la gestión del talento y el rol de los líderes lo que abre las puertas al desarrollo de cada persona en contexto organizacional.

Un líder de proyecto, generado por un propósito específico, puede definir cuál es el lugar más apropiado para un “zombie” dentro del equipo, provocando que desde su tarea aporte valor y logre desarrollar nuevas habilidades de conocimiento, de socialización, a través de un aporte concreto.

Hace más de 10 años Peter Senge en “La danza del cambio” enfatizó la necesidad de desarrollar la capacidad de aprendizaje en equipo, despojando a cada miembro de sus supuestos es pos de desarrollar un aprendizaje colectivo.

Es su capacidad de compartir, de abrir el conocimiento, la que identifica hoy a los "knowmads", lo que los convoca a sumarse en diferentes proyectos y estar en boca de quienes realizan las tareas de selección.

Los líderes "knowmads", son quienes propician el espacio de desarrollo a través de motivar a sus equipos generando en ellos las ganas de aprender, de reinventar procesos, de hacer contribuciones que trasciendan.

¿Qué hacer entonces con los "zombies"? ¿Son lo suficiente maduras las organizaciones para contar con un gran porcentaje de "knowmads", acompañando su desarrollo?

En su libro KnowmadSociety, John Moravec, nos invita a reflexionar con una frase sencilla: “En el pasado, aplicábamos a un trabajo; hoy, debemos preguntarnos por crear nuestro trabajo”.

El Dr. Thieu Besselink, fundador de The Learning Lab, investiga al respecto de desarrollar la capacidad para una renovación en la educación y el aprendizaje organizativo para una sociedad resiliente, y desarrollar el conocimiento y los enfoques para la innovación social. Entendiendo que “ser un knowmad” es posible, que podemos generar y desarrollar las habilidades que las organizaciones de hoy requieren.

Para dar el paso inicial, alcanza con entender porque es necesario cambiar la forma en la que hoy crecemos y aprendemos en las organizaciones.

Ambos intentan responder desde el aprendizaje creativo, de brindar herramientas, motivar y provocar ganas de contribuir a través de equipos de trabajo, crear espacios para conversar al respecto del interés genuino de aprender distinto, de transformarse en forma activa hacia una nueva modalidad de trabajo, que ya no admite "zombies".* Lucrecia Mendes da Silva es licenciada en Psicología, docente y consultora organizacional