No resulta extraño escuchar, cuando un directivo que participa de un panel o se encuentra en medio de una disertación es consultado por la equidad de género dentro de su compañía, que las personas con poder de decisión minimicen el tema o consideren que no es un dilema que aplica a su organización.

"Tenemos un 50% de mujeres en nuestra plantilla", aseguran sin dudarlo, como si este dato mostrara un indicador irrefutable de que la pregunta no les concierne.

Pero casi en todos los casos, cuanto más se indaga sobre la composición de esa nómina, se revela que las empleadas son menos en posiciones de jerarquía, y que incluso cuando llegan a los puestos más altos, son en áreas determinadas consideradas "femeninas", como las de Comunicación o Recursos Humanos.

Hay, por supuesto, excepciones a la regla y compañías que tomaron activamente la iniciativa, con medidas que buscan "nivelar la cancha" para el liderazgo femenino.

Algunas recurren a cupos en las ternas finales de candidatos a posiciones determinadas. Otras apuntan a capacitar a todo el personal para eliminar sesgos culturales que evitan el progreso de las mujeres. Y las que están un paso más adelante ya dejaron de pensar el género como un binomio y apuntan a una inclusión más amplia.

Pero según un estudio reciente del IBM Institute for Business Value (IBV) esas compañías son aún una minoría. El informe concluye que la brecha de género en los lugares de trabajo persiste, sobre todo, porque la mayoría de las empresas, incluso aquellas que reconocen el problema, no han hecho nada en concreto para solucionarlo.

Según explicó María Marta Kenny, líder de Recursos Humanos para Consultoría de IBM Sudamérica, en un panel organizado por la entidad empresaria IDEA Joven, lo que sucede es que las empresas no han incluido a la equidad en su agenda de prioridades de negocio.

Y esta es una tendencia global: el 79% de las organizaciones que participaron del estudio de IBM, no han priorizado la igualdad de género en posiciones de liderazgo; es decir, no han tomado ninguna medida concreta para equilibrar en esta materia la toma de decisiones en la compañía.

Un 67% aseguran que han promovido más mujeres a puestos clave, pero no como una medida formal, y otro 12% confesó que ni siquiera tiene el tema en el radar.Lo que ocurre, según explicó Kenny, es que las organizaciones consideran que la equidad es algo que "ocurrirá naturalmente", sin que se haga nada al respecto. Y pese a que es evidente que ese cambio no estaría sucediendo, permanece en los planes de negocios como un "nice to have" en lugar de ser visto como un objetivo concreto.

A este ritmo, según aclaró la directiva de Recursos Humanos, la brecha de género en el liderazgo recién se cerraría en el 2073. "Son dos generaciones enteras", apuntó Kenny al considerar que faltan 54 años para llegar a ese punto.

"La verdad es que se escucha esto en muchos lados. Se piensa que la equidad es solo un tema que está de moda, o que la gente joven va a resolver naturalmente en el futuro. No, lo que hay que hacer es instalar el tema y crear una cultura diaria de la diversidad. Todos los días hay que tratar de hacer algo para avanzar en ese sentido", opinó por su parte Alejandro Rembado Mendizábal, Líder de la Red de Auditoría Interna de IDEA y Director de Auditoría Interna en Telefónica de Argentina.

El ejecutivo de la firma de telecomunicaciones es también sponsor de Diversidad en la operación de la empresa en la Argentina, y moderó la semana pasada el panel "Liderazgo en Clave femenina" de IDEA, que intentó aportar a la temática miradas tanto del sector privado tradicional como desde los emprendedores y el sector público.

Josefina Tobías, General Counsel Latin America South Region en Dow, fue la primera en tomar la palabra. Aseguró que la empresa es precisamente una de las pocas excepciones, y viene trabajando la equidad con medidas concretas desde hace treinta años. "Lo bueno es que las ideas surgieron de los propios empleados que se organizan en redes", aclaró.

Al ser consultada sobre las barreras que pueden existir en el mundo corporativo para el avance de las mujeres, ella le aseguró a la audiencia que "el primer paso es animarse" y que "lo más importante es la valentía, porque no hay que pensar en las barreras, que si existen, y dejarse contaminar con los sesgos que nos dicen que no podemos".

Sobre esos prejuicios también opinó Marina Ponzi, fundadora de la comunidad de emprendedoras Ladies Brunch: "Nos bajaron un 'speach' de cómo tenemos que emprender las mujeres. Y por eso ellas invierten menos, lo hacen solas o con familiares y amigas (siempre se quedan en su círculo y consultan a las mismas personas), no piden un crédito para arrancar, etc."

De acuerdo a la experta, hay una consecuencia muy importante de estos prejuicios culturales en las posibilidades de éxito de estas startups: "Las mujeres no emprenden en negocios de tecnología y no piensan, por ejemplo, en el B2B. Crean empresas en áreas de lifestyle, en cuestiones que tienen que ver con sus propias necesidades y la de su entorno, y a través de proyectos muy poco escalables. Todo eso hace que los capitales no se sientan interesados en invertir y solo el 2% del capital de riesgo se vuelca a emprendimientos fundados por mujeres".

La visión desde el punto de vista del sector público quedó a cargo de Mariela Balbo, coordinadora del Centro de Desarrollo Económico de la Mujer de la provincia de Buenos Aires, quien aseguró que uno de los objetivos generales del organismo es "darle institucionalidad al tema" para luego "dar visibilidad a los condicionamientos que tienen las mujeres para avanzar en su desarrollo e independencia económica".

Aseguró que cuando realizan actividades para las emprendedoras en la Provincia en las franjas horarias en las que sus hijos están en el colegio, los talleres se llenan. "Pero la maternidad no debería ser un impedimento. Lo importante es aprender a funcionar como equipo no solo en el trabajo sino también en el entorno personal de cada una. Eso es clave para comenzar a equilibrar la cancha", exclamó.

Los pioneros

Para el estudio global, "Women, Leadership, and the Priority Paradox" (Mujeres, Liderazgo y la Paradoja de Prioridades), IBM encuestó a 2.300 ejecutivos y profesionales (a un número igual de mujeres y hombres), de organizaciones de todo el mundo en 10 industrias. Además, realizó una serie de entrevistas individuales con algunos de ellos.

El informe reveló que solo el 18% de cargos de liderazgo senior dentro de las organizaciones encuestadas están ocupados por mujeres. Esto se debe a tres factores clave:

- Organizaciones que no están convencidas sobre el valor de tener equipos diversos para los negocios: 79% de los encuestados indicó que no han priorizado de manera formal el fomento a la equidad de género en posiciones de liderazgo dentro de sus organizaciones, a pesar de que hay amplia evidencia correlaciona la equidad de género con el éxito financiero y mejor ventaja competitiva.

- Subestiman la magnitud del sesgo de género en su lugar de trabajo. El 65% de los ejecutivos hombres relató que la probabilidad de ser promovidos a un cargo de liderazgo hubiera sido igual, aunque fuesen mujeres (a pesar del bajo número de mujeres que actualmente ocupa esos cargos).

En este punto, aclaró Kenny, hay un problema de percepción: "Reconocen las ventajas de tener equipos diversos pero minimizan los prejuicios dentro de su organización".

- Pocas organizaciones muestran un sentido de urgencia o propiedad sobre este tema. "Estas empresas conocen la situación pero no tienen una actitud proactiva al respecto. Piensan que las buenas intenciones son suficientes para mejorar la brecha", agregó la titular de RR.HH.

A pesar de los obstáculos, hay un grupo de organizaciones conocidas como "First Movers" o "Iniciadoras", que se destacaron por estar dedicadas a alcanzar la equidad. "Son las que demuestran crecimiento sostenido de mujeres en posiciones de liderazgo, pero no por azar, sino porque hicieron algo distinto para que esto sucediera. Y lo interesante es que se encuentran empresas iniciadoras en todos los países en donde se realizó el estudio", indicó la ejecutiva de IBM.

Estas organizaciones, que comprenden el 12% del total de la muestra, comparten características y valores que fomentan un entorno más inclusivo.

"Las 'First movers' tienen a la equidad dentro de sus prioridades de negocio, y hacen a los líderes responsables de ese cambio. Por eso uno de los ejecutivos entrevistados por IBM contó que nunca se había fijado en el tema hasta que su bono por desempeño dependió de ello", contó Kenny.

Las otras dos características de las empresas Iniciadoras son que comparten la convicción de que hacer esto los llevará a tener mejores resultados en sus negocios, además de una mayor satisfacción de los empleados con los equipos y los lugares de trabajo.

El 100% de estas firmas están convencidas de que las organizaciones con equidad de género son más exitosas financieramente, mientras que solo el 38% de otras organizaciones está de acuerdo.

Y por último, son las organizaciones que hacen de la inclusión un cambio cultural, que no esperan que se produzca por naturaleza.

Por dónde empezar

El estudio de IBM finaliza con algunas medidas que las compañías interesadas en mejorar sus condiciones para fomentar el liderazgo femenino pueden comenzar a aplicar.

- Hacer de la equidad de género una prioridad empresarial. Del mismo modo que lo haría para cualquier otra prioridad comercial formal, las empresas deben legitimizar su compromiso al incluir el avance de las mujeres en el plan de negocios formal de su organización, con indicadores clave de rendimiento (KPIs), presupuesto y recursos asignados.

- Deben seleccionar uno o más ejecutivos de alto nivel para dirigir el cargo.

- Incluir la equidad de género en la declaración de la misión estratégica de la organización, como lo hace la gran mayoría de los "First Movers". Crear programas que apoyen acuerdos de trabajo más flexibles e iniciativas formales de patrocinio.

- Hacer que el liderazgo sea responsable por los resultados de la equidad de género. Solo los altos ejecutivos tienen realmente el poder de elevar el liderazgo con equilibrio de género a una prioridad empresarial clave. Además, aquí es donde la junta directiva puede desempeñar un papel como parte de sus responsabilidades fiduciarias para hacer crecer el negocio.

En resumen: se trata de crear un cambio cultural mediante iniciativas concretas, que impacten directamente los objetivos de rendimiento e incentivos en todos los niveles de la organización.