"El 50% de las decisiones se toman de manera visceral"

A los 21 años se recibió de ingeniera agrónoma y de ahí­ en más empezó a administrar campos para Bridas. Cuando el holding de la familia Bulgheroni se concentró en el negocio de la energí­a y el petróleo, estudió sociologí­a y reorientó su carrera hacia la gestión de personas. Volvió a empezar "desde abajo" y hace 16 años que está a cargo del área de recursos humanos. A los 62, encabezó dos fusiones, vivió la experiencia de la compañí­a en Turkmenistán y asegura que todaví­a puede aportar "una mirada diferente" en los momentos difí­ciles.


Con una formación tan heterogénea, ¿nunca ambicionó salir del área de recursos humanos?
No, pero me gustó haber tenido una formación de ingeniera porque da una idea del proceso. Lo que a veces veo con gente de recursos humanos es que no tienen una formación en la quede claro que las cosas tienen un comienzo, un desarrollo y que tienen que terminar. Reconozco que hay profesiones más blandas dentro de recursos humanos y que a veces las empresas no están esperando una orientación tan marcada a resultados. Pero a pesar de que las compañí­as cuentan con un montón de indicadores y herramientas técnicas, esa orientación la da la persona que lidera.
Es como si el lí­der le imprimiera una determinada fisonomí­a al área…
Exacto. El lí­der y también lo que el CEO espera del área. Si el CEO empieza a invitar a recursos humanos a las reuniones de planeamiento y le da cierta envergadura al sector, esto repercute después en cualquier decisión que se tome.

Entre fusiones y adquisiciones
En 1997 Bridas se fusionó con Amoco –la American Oil Corporation, fundada en 1889 por John Rockefeller- para formar Pan American Energy. Entre las dos empresas sumaban 1.200 personas. Luego de un arduo proceso de staffing  el plantel se redujo a 800 empleados.

¿Cómo se manejaron con los profesionales que quedaron afuera luego de la fusión?
Tuvimos un sistema de outplacement y al año y medio el 82% de las personas que se habí­an retirado ya habí­an iniciado otra actividad o estaban trabajando en otro lado.

¿Y a nivel interno, cómo fue la unificación de los planteles?
Habí­a tres personas al frente de este proceso: una de Amoco, una de Bridas y yo como soporte de recursos humanos y fue un desarrollo muy exitoso. Tuvimos algún inconveniente para poner al mismo nivel las distintas escalas salariales, pero luego eso se normalizó.

Después de un año de trabajar en el proceso de fusión, Amoco fue comprada por British Petroleum. El gigante británico redobló su apuesta en Pan American y, desde entonces, la compañí­a incrementó sus reservas en el paí­s y aumentó la producción por encima del promedio histórico.

¿Cuál fue el aporte de BP en materia de gestión?
Cuando BP compró Amoco vino un directivo británico y dijo: "acá falta un condimento". Entonces mostró una hojita con el resultado que él esperaba para ese año. Eso fue lo que aportó BP, una extraordinaria orientación a resultados.

Una historia familiar
La impronta familiar de Bridas ¿sigue presente en el management?
BP tiene el CEO y tiene un peso muy importante, pero desde el lado de Bridas hay una identidad en la que destaca el hecho de hacer las cosas rápido y polí­ticamente bien, además de un entrepreneurismo muy acentuado. Hay una influencia de ambos que repercute sobre el management.

¿Cómo se manifiesta esta influencia en la gestión de recursos humanos?
Nosotros tenemos una polí­tica que no está escrita pero es absolutamente sobreentendida: recursos humanos es un lugar donde la gente puede ir a presentar su problema. No es una oficina, ni es un call center. Además estamos posicionados por encima de la media del mercado en el tema salarial, somos muy respetuosos con lo que los norteamericanos llaman "diversities" y tenemos una polí­tica de maternidad donde hay un beneficio tanto para la mujer como para el hombre.

¿De qué manera se puede ver la repercusión de estas iniciativas en la productividad?
Quiero pensar que el buen espí­ritu de la organización -que se refleja también en las encuestas de clima - tiene que ver con todo este tratamiento, que involucra no sólo al área de recursos humanos, sino también a todos los demás gerentes.

¿Cuál cree que fue su mayor acierto desde la gestión de recursos humanos?
Tratar de tener una mirada lateral, diferente, para los problemas comunes. Porque yo creo que recursos humanos funcionarí­a perfectamente sin mí­. No me necesitan para lo de todos los dí­as. Pero cuando hay que tener una solución para un tema que es diferente, ahí­ es donde hago los mejores aportes.

¿La dirección de la compañí­a incentiva esa mirada lateral?
Absolutamente. Por ejemplo: cuando quise abrir un curso de filosofí­a para los empleados, acá nadie me dijo que no. Hace 4 años funciona un grupo de 25 personas que nos juntamos para tener clases y se ha formado un equipo interesantí­simo. A veces hay gente que tiene profesiones muy duras, como los ingenieros y descubren una orientación diferente a partir la filosofí­a. í‰se es un buen ejemplo de mirada lateral. El profesional que es geólogo sabe perfectamente como interpretar un perfil pero, además, me interesa que sepa que hay distintas ví­as de análisis de las cosas. Y una de ellas puede ser la filosofí­a.

Al mismo tiempo pueden adquirir otras competencias.
Sí­. Y desarrollar cuestiones intuitivas, porque en una empresa el 50 por ciento de las decisiones no se toman de manera racional sino visceral.

En busca de talentos
¿Tuvieron problemas para conseguir profesionales en los últimos años?
Cómo todas las empresas del sector, hemos tenido problemas. Con un petróleo a 70 dólares, es imposible que no haya desabastecimiento de profesionales. Pero nuestro í­ndice de rotación es bají­simo y lo que hemos hecho es generar un ingreso de personal joven para entrenarlo a nivel interno. Entonces, si bien la falta de personal es un problema para la industria, no tenemos un inconveniente especí­fico con esto porque lo hemos detectado hace tres o cuatro años y ahora ya contamos con gente bastante capacitada.

¿Cuál es la polí­tica de la empresa para atraer talentos?
La compañí­a invierte muchí­sima plata y a lo largo de los últimos años hemos tenido un gran crecimiento. Además damos posibilidades de capacitación. Por ejemplo: tení­amos un inconveniente para mandar gente a Comodoro Rivadavia porque los ingenieros jóvenes que querí­an hacer masters no tení­an ninguna universidad allá. Entonces -junto con el ITBA y la Universidad San Juan Bosco- desarrollamos un curso de posgrado en petróleo para todos estos ingenieros jóvenes. A la vez, enviamos mucha gente a capacitarse afuera, en BP.

¿Cuáles son las ví­as de reclutamiento más comunes?
En general ponemos avisos a través de una consultora y la verdad es que no es un sector como para hacer head hunting porque somos muy pocos y nos conocemos mucho como para andar robándonos gente entre nosotros.

¿í‰ste es un acuerdo tácito entre las firmas de energí­a?
Era una constante en el sector. Pero en los últimos años hemos tenido interferencias con algunas empresas de afuera que vienen a tratar de llevarse gente. De todas maneras, yo creo que tenemos buenos salarios y posibilidades de crecimiento. Y ser expatriado tampoco es fácil, por eso el que elige irse tiene que tener un perfil especial.

¿Se acercan a sus profesionales para ayudarlos a diseñar un plan de carrera?
Los planes de carrera históricamente eran así­: vení­a un chico joven y uno le decí­a: "acá vas a poder llegar a ser CEO". Eso hoy no se lo traga nadie. Yo no creo en los planes de carrera. Por eso, lo que quiero es alertar y capacitar a cada persona para que encuentre el lugar que más le guste y para el que se siente más apto. Además, con algunos otros planes, que son de potencial, ayudamos a la gente a rotar entre sectores y estamos atentos, especialmente, a aquellos que voluntariamente dicen "no quiero trabajar más en este sector".

¿Qué habilidades busca en sus colaboradores?
Me interesa mucho la serenidad, que sean capaces técnicamente y la rapidez. Además necesito que sean absolutamente confiables porque no me gusta controlar. En tantos años de trabajo lo tuve que hacer, pero la verdad es que no me gusta. Prefiero delegar y confiar. Siempre he ido a resultados, aún antes de que existiera el concepto de gestión por resultados.