¿Eliminar al intermediario?

Por Ming-Hui Huang © 2005 Harvard Business Review

"Greg, que bueno volverte a ver", dijo Joe Lin, extendiendo su mano con una sonrisa.

"Ha pasado mucho tiempo." Greg Jamison, el director de abastecimiento global de USTech, una empresa norteamericana de artículos electrónicos, estrechó la mano de Joe y le devolvió la sonrisa.

"Así es", dijo.

"Pero nos pondremos al día." Greg hizo una pausa, esperando que Joe saludase a Morris Chang, el nuevo director de abastecimiento asiático de USTech. Pero Joe sólo lo miró con una expresión vacía, dudando un momento antes de saludar a quienes habían llegado a la reunión en el piso superior. Esto era aún peor de lo que Greg había anticipado.

Hasta hace poco, Morris había trabajado en TaiSource, el principal proveedor de productos de USTech, donde Joe era el CEO (chief executive officer). Como fabricante de diseño original (ODM, por sus siglas en ingles), TaiSource diseñaba y fabricaba productos vendidos bajo la marca USTech, principalmente para el mercado norteamericano. Morris había manejado la relación de TaiSource con la empresa norteamericano, uno de los clientes más grandes de la compañía taiwanesa.

Cuando USTech creó el cargo de director de abastecimiento asiático y Morris preguntó sobre el trabajo, su experiencia y talento lo convertían en una contratación obvia. Greg se había preocupado de que Joe se molestara por la partida de quien había sido su mano derecha durante tanto tiempo. Pero nunca imaginó que Joe lo consideraría como un traidor. Si los dos hombres no conseguían resolver las cosas, esto dañaría la larga y mutuamente beneficiosa relación de USTech con TaiSource.

Mientras Joe platicaba con Dan Rollins, el vicepresidente senior de marketing de USTech, sobre los preparativos de los Juegos Olímpicos de 2008, en Beijing, Greg se preguntaba hacia dónde se dirigía la relación entre USTech y TaiSource. Se percató de que las preguntas sobre la lealtad y traición planteadas por el cambio de Morris a USTech eran sólo una parte de esta complicada situación.

De hecho, el tenso encuentro entre Joe y Morris, en el lobby de la fábrica de TaiSource en Beijing, hablaba de problemas en el corazón de la estrategia corporativa de USTech. Greg y Dan se habían reunido en la sede corporativa con el resto de los ejecutivos senior de USTech, para discutir la estrategia de abastecimiento de la empresa.

El CEO comenzó fijando el contexto: USTech se había posicionado como una marca de nivel medio, ofreciendo más características que los productores de commodities y precios más bajos que los rivales en el extremo superior del mercado.

Su objetivo era capturar el tercer lugar en el mercado global. Pero la empresa estaba perdiendo participación de mercado, en especial ante CaliTech y TexaTech, los actores número uno y dos, los cuales comercializaban productos más innovadores. Además, los productores de commodities estaban haciendo bajar los precios y estrujando los márgenes de USTech.

"Mi pregunta –dijo el CEO– es si el hecho de repensar nuestros arreglos de abastecimiento puede ayudarnos a recuperar participación y a robustecer nuestra posición." El director de finanzas habló primero.

"No creo que podamos esperar mucho tiempo para abastecernos directamente desde China", dijo.

"¿En que otro lugar la mano de obra, la electricidad, los impuestos y las comisiones gubernamentales representan sólo 5% de los costos totales de fabricación? Nuestras cifras muestran que CaliTech y TexaTech redujeron sus costos en 20%, luego de iniciar su propio abastecimiento en China".

"Esperen", dijo Greg.

"Deberíamos ser cautelosos respecto de subirnos al carro chino. ¿Que hay de los costos indirectos en que están incurriendo CaliTech y TexaTech? ¿Han tratado de calcularlos? Por cierto, la mano de obra es barata en China; pero, ¿qué hay sobre lidiar con las burocracias gubernamentales o resolver interrupciones logísticas a larga distancia? Todavía no podemos comenzar a ver todos los costos ocultos". "¿Nuestros años de trabajo con TaiSource no nos han dado la experiencia suficiente para trabajar directamente con los chinos?", preguntó el jefe de Recursos Humanos.

"No realmente", explicó Greg.

"Es cierto, TaiSource ha trasladado la mayor parte de su fabricación a China. Pero eso no nos ha involucrado. De hecho, conseguimos lo mejor de ambos mundos: la investigación y diseño de clase
mundial de TaiSource y sus costos de fabricación más bajos. Obtenemos los beneficios del abastecimiento directo desde China, sin los fastidios de tener que coordinarlo."

"¿A qué costo?", preguntó el director de finanzas.

"Sólo deberíamos usar a TaiSource si los costos de transacción de tener que trasladarnos nosotros mismos a China superan los ahorros en costos de producción." Greg suspiró y colocó sus manos sobre la mesa.

"Bueno, entonces, ¿por qué no procedes y averiguas?"

"La reducción de costos es sólo un beneficio secundario", interrumpió Dan.

"Los beneficios reales deben provenir del crecimiento de mercado."

"¿Que sugieres?", preguntó el CEO, girando su silla para quedar cara a cara con Dan. "Con nuestro capital de marca, deberíamos ir más agresivamente tras el mercado chino. CaliTech y TexaTech ya tienen el mercado de productos sofisticados, y el de productos básicos está inundado por empresas chinas como Lenovo. Puede que exista un nicho para nosotros ahí, un espacio en el mercado medio que podríamos capturar; un espacio que sería más fácil de ocupar si fabricáramos en China."

"Me gusta este enfoque", dijo Greg.

"Pero un producto con marca en el rango medio requiere que mantengamos la calidad, y eso significa que necesitamos proveedores taiwaneses. Las empresas chinas sencillamente todavía no brindan alta calidad. Incluso Lenovo se abastece de componentes de Taiwán." El CEO se dirigió a Greg.

Provisión mixta, china y taiwanesa
"¿Qué pasa si usamos una mezcla de proveedores taiwaneses –ya sea TaiSource u otro– y proveedores chinos? Después de todo, el modelo de abastecimiento único casi se ha convertido en una anomalía en nuestro sector." El director de operaciones habló por primera vez.

"Si usamos más de un proveedor, tenemos que cerciorarnos de que puedan trabajar juntos sin problemas. Nuestros costos de operación se dispararán si tenemos demasiados proveedores que no están integrados a nuestra red."

"Espera", intercaló el CEO.

"Necesitamos dejar de hacer compensaciones entre costo y calidad. Nuestras prácticas de abastecimiento globales no pueden ser consideradas separadas de nuestra estrategia general. Por una parte, si deseamos capturar la tercera posición, claramente necesitamos idear una eficaz estrategia de ventas en China."

Al final de la reunión, la alta gerencia había decidido, tentativamente, ingresar en el mercado chino, apegándose al posicionamiento de la empresa como "marca premium a un precio más bajo".

El equipo también decidió establecer oficinas de abastecimiento en Beijing y Shangai, con el fin de identificar a fabricantes chinos que pudiesen cumplir un papel –por determinar– en la estrategia de abastecimiento de USTech. Una bienvenida cautelosa Greg recordó el debate entre los altos ejecutivos de USTech, mientras él y Dan cruzaban el Pacífico rumbo a Asia.

Desde la reunión de hacía seis meses, Greg había contratado a Morris, quien había abierto las dos oficinas de abastecimiento y contratado a un puñado de empleados chinos. Durante este viaje, Greg y Dan planeaban revisar las nuevas oficinas, efectuar algunas averiguaciones iniciales sobre proveedores chinos, y tomarle el pulso al mercado.

También visitarían la fábrica de TaiSource en Beijing, y se reunirían con Joe, quien pasaba gran parte de su tiempo allí. Pero la primera parada sería Taiwán, donde Morris planeaba presentarles a algunos ejecutivos de ODM, que había identificado como posibles proveedores auxiliares respecto de TaiSource, o incluso como sus reemplazos. Greg recordó con algo de vergí¼enza el evidente sesgo hacia TaiSource que había mostrado en la reunión ejecutiva.

Sin embargo, fue un sesgo racional, pensó. Con los años, las dos empresas habían desarrollado una relación abierta y de confianza. Gracias al libre intercambio de información, TaiSource había sido capaz de crear productos de alta calidad, a precios competitivos, para USTech.

De hecho, Greg siempre se había maravillado de lo duro que trabajaban los equipos de ingeniería y diseño de la empresa taiwanesa, para entregar un producto personalizado tras otro.

Antes de que sus colegas y el considerasen el abastecimiento múltiple, se daba cuenta Greg, tendría que negociar con mucho cuidado con TaiSource con el fin de establecer reglas para la colaboración. Cuando Greg y Dan aterrizaron en Taipei, Morris se encontró con ellos en el aeropuerto y los condujo al complejo que comprendía al Neihu Technology Park y al Nankang Software Park. Ambos albergaban a más de 2.000 empresas, incluyendo compañías taiwanesas famosas, como Lite-On y BenQ, así como unidades de investigación y desarrollo (I&D) de IBM y Sony, entre otras.

Morris había coordinado reuniones con varias empresas, las cuales tenían historiales de innovación y calidad, a diferencia de la mayoría de sus contrapartes chinas. Greg les mostró a los ejecutivos de los ODM algunos de los productos que TaiSource había fabricado para USTech y les preguntó si sus empresas podían ofrecer un precio más bajo o una calidad superior. La respuesta fue cautelosa.

Algunas de las empresas habían codesarrollado redes cerradas virtuales con sus clientes norteamericanos, proveedores locales y asociados chinos. Estas alianzas con sus clientes internacionales las inhibirían de buscar relaciones similares con USTech.

Tras las reuniones Greg, Dan y Morris se encontraron en el Grand Hyatt Beijing para tomarse un trago. Sentados a una mesa cerca de los ventanales que miraban a los jardines del hotel semicircular, los hombres conversaron sobre las metas del viaje.

"La visita a Taiwán no fue particularmente satisfactoria", dijo Greg, bebiendo de su vaso.

"Todas las empresas estaban bien, pero ninguna de ellas parecía estar lo suficientemente calificada para reemplazar a TaiSource."

"Sí, pero probablemente esto no sea un simple asunto de capacidades de abastecimiento", dijo Dan, frunciendo el ceño. "TaiSource, como un actor ODM puro, es muy atractivo; pero no estoy seguro durante cuánto tiempo va a seguir siendo así. Muchos ODM, incluyendo algunos que visitamos hoy, han comenzado a comercializar sus propias marcas en China. Si TaiSource decide hacerlo, se convertiría en uno de nuestros mayores rivales. TaiSource conoce muy bien el mercado". Greg, asintió.

"Apuesto a que muchos proveedores chinos tienen ambiciones similares", dijo.

"Creo que nuestra información estratégica está más segura con TaiSource que con un nuevo proveedor chino. Tenemos una historia con TaiSource. Piensen cuánto demoraría construir ese tipo de confianza." Dan negaba con la cabeza.

"Pero TaiSource puede que sea demasiado sofisticado. Miren lo que son capaces de hacer en I&D y con la fabricación: no les costaría nada imitar los productos y servicios que son de nuestra propiedad si quisieran lanzar su propia marca." Greg y Dan se volvieron hacia Morris, quien estaba sentado en silencio. Morris pareció armarse a sí mismo, y luego miró a Greg y después a Dan, directo a los ojos. "Joe tiene un plan para ingresar en el mercado chino", dijo.

"La estrategia es concentrarse primero en los mercados asiático y europeo, y luego pasar a los Estados Unidos. Pero piensen en ello: USTech representa casi la mitad de las órdenes de TaiSource. Joe no jugará duro si decidimos abastecernos parcialmente en China." Dan se movió en su asiento. "Todo esto me deja muy preocupado. ¿Cómo podemos seguir compartiendo nuestra experticia, recursos y tecnología con un proveedor que pronto será nuestra competidor en China?"

"Una alianza de abastecimiento es algo mutuo, no un juego de suma cero", dijo Greg, alzando la voz.

Cuidar la relación
"Contamos con la capacidad de TaiSource para fabricar productos de diseño personalizado. No nos podemos dar el lujo de dañar esta relación. ¿Qué creen que ocurrirá si Joe comienza a sospechar que ya no confiamos en su empresa? Veríamos bajar la calidad de nuestros productos y aumentar los costos, antes de que tengamos el tiempo de hacer otros arreglos de abastecimiento."

"Esperemos a ver que dice Joe mañana", dijo abruptamente Greg. Bebió lo que quedaba de su vaso, se levantó de la mesa y retornó a su cuarto.

Promesas, promesas
El día siguiente, los ejecutivos de USTech hicieron su parada en la fábrica de TaiSource en Beijing. Luego del embarazoso encuentro en el vestíbulo entre Joe y Morris, los hombres se dirigieron a una sala de conferencias en el piso superior. A medida que caminaban por un pasillo, varios ejecutivos de TaiSource se levantaron de sus cubículos, yendose en direcciones diferentes. Greg no pudo evitar darse cuenta lo fácil que era distinguir a los taiwaneses de los chinos: los primeros hablaban entre ellos en ingles y a sus colegas chinos en mandarín.

"Un mundo, dos lenguas", le dijo Greg a Dan. "La pregunta es: ¿dónde encajamos nosotros?" Cuando Greg y los demás llegaron a la sala de conferencias, fueron recibidos por una cara nueva e inesperada.

"í‰sta es nuestra nueva directora de marketing, May Wang", explicó Joe.

"Ella será nuestro contacto principal con USTech en el futuro." Greg y Dan intercambiaron una mirada rápida. ¿Una nueva directora de marketing? La idea de una ejecutiva de marketing con un cargo superior al de Morris en TaiSource puso nervioso a Greg. Tal vez TaiSource planeaba lanzar sus propios productos antes de lo que pensaba Morris. Greg dio inicio a la conversación con una pregunta sobre cómo marchaba la producción en China de TaiSource.

"Esta fábrica en Beijing no es lo suficientemente grande para satisfacer una demanda fuerte", replicó Joe.

"Planeamos expandirla y construir una nueva fábrica en Shangai, para abastecer mejor a nuestros clientes". Greg decidió que había que hablar con franqueza.

"Entonces, ¿tienen planes de lanzar su propia marca en China?", preguntó.

"Muchas marcas globales han tenido problemas fabricando en China –dijo Joe sin inmutarse– y, por consiguiente, la demanda por contratos de fabricación está en auge. No veo la necesidad inmediata de preocuparlos lanzando nuestra propia marca. Además, no somos buenos en eso."

Luego habló May. "Es difícil para Joe cambiar su mentalidad", dijo, con una sonrisa provocadora.

"í‰l es un ingeniero que está orgulloso de ser el proveedor de la más alta calidad. El marketing de marca realmente no le interesa. Pero hablemos sobre esto de manera más formal". May apagó las luces y proyectó una presentación en la pantalla.

Alternativas
"Tenemos tres iniciativas que mejorarán el servicio que le brindamos a USTech", dijo.

1. "Estamos ampliando nuestra base de producción a otras ciudades chinas. Esto mejorará nuestras economías de escala en compras y fabricación, creando ahorros en costos que podremos traspasarles."
2. "Planeamos establecer una oficina de I& en los EE.UU., lo que nos ayudará a trabajar más estrechamente con ustedes en la innovación de productos."
3. "Estamos adquiriendo capacidades que nos permitirán, a fines de año, enviar productos directamente a sus depósitos en los Estados Unidos, disminuyendo sus costos de logística". Dan interrumpió.

"¿Dónde se llenarán nuestras órdenes? ¿Desde los Estados Unidos? ¿Desde Taiwán? ¿Desde acá, en Beijing? ¿O desde su nueva fábrica, en Shangai? A medida que amplíen su base de producción, ¿estarán abasteciendose de otros proveedores chinos? Estamos preocupados por la seguridad de la información de nuestra propiedad."

"Separaremos el trabajo de fabricación del diseño", replicó Joe.

"Sus órdenes se diseñarán en los Estados Unidos o en Taiwán, y se fabricarán acá, en Beijing. también planeamos separar la producción de sus órdenes de otras, de modo que se puedan proteger sus datos".

"No olviden", agregó May, "que gracias a nuestra mejorada capacidad de diseño y capacidad de fabricación en volumen, podemos ayudarles a mejorar sus márgenes". La reunión continuó, con May describiendo las formas en que TaiSource podría satisfacer de mejor forma los requerimientos de USTech, y Joe tranquilizando a Greg y Dan sobre la seguridad de las innovaciones de USTech. Pero Greg estaba consciente de un participante notoriamente silencioso: Morris. May y Joe actuaban como si él no estuviese en la habitación.

Greg se preguntó si el haber contratado a Morris para establecer las oficinas de abastecimiento locales había sido una buena medida. Al finalizar la reunión, Greg notó dos placas en la pared de la sala de conferencias. Una decía: "Calidad de clase mundial"; la otra: "Integridad y cooperación".

Cultura y complejidad
La mañana siguiente, Greg, Dan y Morris volaron a Shangai para visitar la otra oficina de abastecimiento y a varios proveedores potenciales.

Allí concluyeron que las relaciones realmente eficaces deben estar basadas en una comprensión actualizada, cuantitativa y compartida del ambiente de la cadena de suministro y de las mejores prácticas.

Aunque los ejecutivos norteamericanos pueden moverse fácilmente de empresa a empresa, un ejecutivo taiwanes normalmente no se iría a un competidor; si lo hiciese, probablemente "solicitaría renunciar".

La renuncia acelerada de Morris probablemente viole un pacto no escrito con Joe Lin. Pero encarémoslo: la sensación de traición que siente Joe no es sólo un reflejo de diferencias culturales.

Cualquiera sea el contexto geográfico, Greg debería haber analizado con Joe el posible traslado de Morris a USTech, para así mantener buenas relaciones con su proveedor de tantos años. Ahora tendrá que contratar a otra persona para administrar la relación con TaiSource. Además, Morris no parece apto para la otra parte de su trabajo: encontrar proveedores alternativos.