Las políticas de home office, home schooling y otras medidas de prevención implementadas a raíz del COVID-19 llevaron a los empleadores y empleados a experimentar nuevas formas de trabajo flexible.

A pesar de haber sido un proceso forzado por el contexto, el resultado fue sorprendentemente exitoso. El COVID-19 hizo que los empleadores sean más conscientes de la adaptabilidad de su fuerza laboral.

Si bien antes de la pandemia los ejecutivos creían que solo el 45% de su fuerza de trabajo podía adaptarse a las nuevas formas de trabajar, el Covid-19 puso fin a esa idea. Según la encuesta de flexibilidad de Mercer, más del 90% de los empleadores afirma que la productividad se mantuvo e incluso mejoró a partir del trabajo remoto y el 82% dice que implementarán el trabajo flexible a mayor escala después de la pandemia.

Ante esto, surgen tres preguntas fundamentales para impulsar la flexibilidad a escala:

¿Cuál es la flexibilidad posible?

La experiencia ha demostrado que todos los trabajos pueden flexibilizarse de alguna manera, pero los empleadores deben considerar exactamente cómo ciertos trabajos pueden flexibilizarse de manera productiva para la empresa y el individuo, a fin de que sean exitosos a largo plazo.

La flexibilidad puede presentarse de muchas formas diferentes. Determinar cuál es la flexibilidad posible requiere un examen del trabajo y su capacidad para flexibilizarse en múltiples dimensiones.

¿Cuál es la flexibilidad deseada?

Depende del empleador y los empleados llegar a un entendimiento mutuo de qué tipo de flexibilidad es deseable (preferencias de los empleados) y alcanzables (imperativos comerciales y demandas de cada función).

El uso del diseño llevado a cabo por personas para abordar la flexibilidad es fundamental ya que, en última instancia, las personas deben aceptar el cambio y ver que su organización ofrece modelos de trabajo que son deseables para ellos.

¿Cuál es la flexibilidad sostenible?

La construcción de un nuevo modelo de flexibilidad que pueda durar más allá de la pandemia requiere un examen de las personas, los procesos y la infraestructura.

Este tipo de transformación de la fuerza laboral y del lugar de trabajo exige a los empleadores y empleados que sean creativos sobre cómo proporcionar más flexibilidad en el trabajo y cómo los diferentes trabajos pueden flexionarse.

En Mercer, hemos visto de primera mano cómo las estrategias de flexibilidad de los empleadores dependen de su madurez digital y su disposición para el cambio. Las culturas deben adaptar una nueva mentalidad de flexibilización.

Este cambio mental pondrá a prueba los límites de la mentalidad de los empleados y los líderes, y requerirá un restablecimiento de las formas tradicionales de trabajo. Las habilidades de liderazgo deben evolucionar a medida que los equipos trabajan de manera flexible en múltiples modelos de flexibilidad, desde la presencia física, a distancia, hasta un enfoque combinado.

¿Por dónde comenzar?

La flexibilidad sostenible en el tiempo no se producirá sin un acuerdo mutuo y si no se ajusta al plan de vida

• Primero, comprender dónde se encuentran hoy y desarrollar una visión clara de trabajo flexible que se alinee con los objetivos comerciales y las necesidades de la fuerza laboral.
• Luego, traducir esa visión en experiencias reales de los empleados, para dar vida al plan en áreas que sean significativas.
• Finalmente, implementar el plan para hacer que su estrategia de flexibilidad sea sostenible a largo plazo.

En este escenario, el gran desafío es cómo crear una estrategia de flexibilidad que incluya a todos los empleados. La flexibilidad en una era post COVID ya no será solo un beneficio para algunos. Ya no dependerá de una situación personal, un evento de la vida o la aprobación del gerente. El futuro es uno conformado por organizaciones que adoptan una flexibilidad permanente para que todos los empleados brinden valor tanto a la empresa como a sí mismos.

*Ivana Thornton es directora de Career de Mercer