Si hay un penal contra Suiza, ¿debe patearlo Messi?: en el fútbol y las empresas, qué hacer cuando un líder falla

El capitán de la Selección Argentina, Lionel Messi, tiene el récord de goles marcados en Mundiales (21) además de ser el jugador con más cantidad de goles en la actual Copa del Mundo que se juega en Estados Unidos, México y Canadá, con 8 tantos hasta ahora. Lleva también una racha histórica de 10 partidos seguidos marcando en Mundiales entre Qatar 2022 y el campeonato norteamericano en 2026. No solo eso: con 6 goles, es el futbolista con más anotaciones de larga distancia en el campeonato de la FIFA (superando al brasileño Roberto Rivellino) Pero un récord trístemente célebre que lo persigue en este "último baile" con el equipo nacional es que tiene más penales cobrados (8) y más penales fallados (4) en la historia de los Mundiales, sin contar las tandas de desempate. 

Lo que le ocurre al 10 de la Selección no es nada fuera de lo común. Por más que muchos lo consideren "un extraterrestre de otro planeta", Messi es un ser humano que lidera un equipo dentro de una cancha, en un deporte de alto rendimiento. Y ningún ser humano es perfecto ni bueno en todo. Los penales podrían considerarse el "punto flojo" del capitán, "la Kriptonita" del superhéroe de la Scaloneta. Pero a la vez, algo es innegable: ante un momento de altísima presión como un penal en un partido "mata-mata", Messi no es de los que se desentienden; agarra la pelota, va al frente y patea. 

La pregunta, sin embargo, sigue siendo si esto es o no lo mejor para el equipo. Es un dilema con el que se encuentran muchos dueños de empresas o líderes organizacionales: hasta dónde seguir apoyando a alguien cuando ha fallado. Ante un nuevo proyecto, ¿el apoyo debe seguir siendo incondicional, o debe el líder reconocer sus falencias y buscar ayuda? Por caso, teniendo en la lista a jugadores con un track record impecable en penales, como Lautaro Martínez y Gonzalo Montiel, ¿debería patear Messi un penal durante un partido definitorio como el que la Selección argentina jugará el sábado ante Suiza?

La vieja fórmula "se gana o se aprende"

Alejandro Melamed, coach ejecutivo, conferencista y autor, mencionó que ante un fallo importante de un líder, el primer paso que tomaría un equipo directivo en una empresa antes de asignarlo a un nuevo desafío es investigar qué sucedió y los motivos por los que no se logró el objetivo. "¿Fue una cuestión de carácter? ¿De disciplina?¿No se cumplió algún proceso? Es importante que quede claro si hubo factores ajenos a la responsabilidad personal", añadió.

"Otro punto es entender cuán preparada está esa persona para ejecutar ese proyecto en la siguiente oportunidad. En ese caso, son muchos aspectos que se pueden trabajar, desde lo emocional hasta la mecánica, antes de ejecutar el proyecto que antes no funcionó. Y se debe trabajar profundamente el 'reseteo'", añadió.

Pero a la vez recordó que en grandes empresas empresas muchas veces un proyecto fallido se interpreta como una suerte de "experiencia de aprendizaje más costosa" y por eso no se buscaría jamás que ese líder que falló se vaya o de un paso al costado, porque de esa situación ya tomó lecciones valiosas e irremplazables, asi como la formación de su caracter y estilo. Se trata de capitalizar errores: "Si se analiza que las razones del error no fueron ni irresponsabilidad ni falta de compromiso, entonces el objetivo es ver cómo a futuro se pueden obtener mejores resultados con los recursos disponibles," sentenció Melamed. 

En una línea similar, Fabián Jalife, fundador de Business Meets Culture (BMC Consultores) y autor y director metodológico de la docuserie de Flow, "El Método Scaloni", aseguró que no hay una regla universal de qué se debe hacer cuando un líder no está "performando", pero se inclinó por la teoría de la seguridad psicológica de Timothy Clark: "Un equipo de liderazgo debe construir primero seguridad psicológica, lo que brinda mayor seguridad de dominio, que es la presición a la hora de tener la aptitud para realizar el proyecto, y después, seguridad de aprendizaje para cuando hay un error. En este caso, Messi la tuvo, porque recuperó su estado competitivo y fue determinante para la remontada argentina."

Para definir si un líder debe encarar un nuevo proyecto tras un antecedente inmediato no muy exitoso, Jalife entiende que lo que evalúa es si cuenta con "estado competitivo". Esto es, que tenga el saber o las habilidades, y el querer o motivación. "Si se tiene éxito se construye seguridad de dominio, y sino se transforma en seguridad de aprendizaje. Incluso podemos hablar de un nivel mayor, la seguridad de innovación, que es cuando alguien se atreve a inventar -como dice (el DT de la Selección, Lionel) Scaloni muchas veces- las jugadas que no se ensayan o planifican". 

Jalife piensa que aquello que surge como disruptivo e innovador a la vez se apoya en la confianza en el grupo, en un motivo común y un sentido de complementariedad, reciprocidad y anticipación. Como consecuencia de esto, el equipo logra más capacidad de sorprender al rival, la capacidad competitiva.

La cultura sostiene al equipo cuando el líder falla

Para el coach profesional y deportivo José Manuel Estrada, el líder que vuelve a patear el penal es indispensable para la empresa."En el fútbol de alta competencia, como en la alta dirección corporativa, existe una tentación analítica tan común como peligrosa: escindir el track record de un líder de su contexto y de los procesos sistémicos. Cuando Lionel Messi se para frente a un penal, tras haber fallado en el pasado, el observador superficial ve una estadística de efectividad; el analista sistémico ve identidad, cultura y un entramado de confianza colectiva."

¿Hace bien un líder en volver a dar la cara y asumir la máxima responsabilidad tras un mal resultado? Estrada, quien está certificado por la Federación Internacional de Coaching (ICF), no solo da una respuesta afirmativa sino que considera que la perseverancia no es un capricho sino un rasgo identitario de los líderes de alto rendimiento. "En el mundo corporativo, ante un trimestre de malos resultados o el fracaso de un proyecto clave, la respuesta del líder que impacta positivamente en el sistema no es el repliegue táctico ni la transferencia de culpas. Su valor reside en proyectar perseverancia y en recordar al equipo que las contribuciones directas o indirectas, en la construcción colectiva superan con creces el último hito negativo." Es decir, el líder vuelve a "pedir la pelota" porque su compromiso está ligado al propósito del sistema, no a su propio ego.

A la vez, Estrada sostiene que es un mito que los líderes toman decisiones en solitario. Cuando un jugador toma la pelota para patear un penal en un partido decisivo, lo que se evidencia no es personalismo, sino precisamente lo contrario: el consenso del sistema. "Desde afuera, la tribuna o los accionistas pueden asumir que la decisión de que el líder vuelva a ejecutar la estrategia principal es un acto de personalismo. Sin embargo, en los equipos de alta performance esto emerge de un estadio superior: el alto consenso y la honestidad radical. Si un líder vuelve a asumir el rol principal tras un traspié, es porque existe una validación interna cruzada entre la dirección (el cuerpo técnico) y los equipos de trabajo (los jugadores). Y si los valores organizacionales están alineados bajo una cultura de honestidad, y se considerara que el líder no está en condiciones de afrontar el desafío, la misma dinámica sistémica regularía la decisión."

"Cuando el plan no sale y la estrategia no funciona, en la transición lo único que te sostiene es la cultura", añade Jalife al pensar en la cohesión interna de equipos y organizaciones. Reflexionando sobre lo visto en el partido con Egipto, resaltó también que bajo extrema presión el equipo no se fragmente, no busque culpables ni chivos expiatorios, sino que encuentre plasticidad adaptativa y capacidad de aprendizaje para recuperar el estado competitivo. "Entonces, ¿puede un líder ser asignado a un nuevo proyecto al salir de una performance que no lo está acompañando? La respuesta hay que buscarla en qué tanto el contexto, su sistema de juego y compañeros. Si así fuera, se pueden fallar penales y no por eso perder partidos."

¿Qué puede hacer el lider que falla? 

Cuando la performance flaquea en una corporación, el management no debe aislarse, insiste Estrada. Considera que es oportuno que el líder inicie un proceso de revisión profunda estructurado en tres dimensiones:

• Validar sus conversaciones internas: Confrontar sus propias narrativas sobre el error, el miedo y la autoexigencia.
• Gestionar sus conversaciones públicas y privadas: Ampliar su percepción escuchando el feedback de su entorno directo sin defenderse.
• Identificar la necesidad: Reconocer con total honestidad qué necesita exactamente (recursos, tiempo, rediseño de estrategias) para volver al nivel de performance esperado.

¿Qué puede hacer su equipo?

Lionel Messi, emocionado tras la victoria de la Selección argentina

En este punto, el coach de ICF menciona el concepto de corresponsabilidad sistémica. "Ante el mal resultado, el equipo no es un espectador del declive del líder. Su función es co-crear el espacio de seguridad psicológica para que ese líder pueda declarar lo que necesita. Un equipo maduro no juzga el penal errado; sostiene el sistema para que el ejecutor tenga las condiciones óptimas para volver a patear. En la alta competencia corporativa, el éxito y el fracaso son siempre propiedades emergentes del sistema, nunca de un individuo aislado," enfatizó. 

A esto último Jalife agrega que puede haber contextos que agreguen tanto al líder como al equipo un "exceso de carga dramática y presión". En el caso de la Scaloneta, por ejemplo, se vio ese estrés agregado en las lágrimas que brotaron en los protagonistas tras el partido contra Egipto, en los compañeros que corrieron a abrazar a su capitán y a decirle que disfrute, en lugar de pasarle una factura por errar desde los 12 pasos. Luego del encuentro, Leandro Paredes lo definió en una entrevista iimprovisada con los medios presentes de la siguiente manera: "Nosotros jugamos para que el último partido de Leo no llegue nunca." 

Sin querer entrar en temas personales, Jalife reconoce que "hay un nivel de compenetración intensa en la Selección argentina que juega a favor. Por eso se dice que ganan con el corazón, y eso genera anti-fragilidad." Pero más allá de la Selección Argentina, para este experto en management, en los casos en los que "la cabeza pesa, las piernas pesan, los fantasmas espantan, la misión del equipo es disolver esa presión, y que el sistema nervioso del equipo juegue a favor de encontrar mecanismos adaptativos que habiliten el mejor desempeño. No hay que hacer del fallido anterior un trauma. Si un líder está con una presión que genera un exceso 'fantasmático', que exige un modo sacrificial a la hora de enfrentar un nuevo desafío, hay que evitar exponerlo a esa zona de peligro psíquico porque el cerebro estará en modo defensivo por amenaza antes que en modo recompensa para ir a buscar de modo virtuoso una realización. Eso es lo que debe definir el sistema directivo a la hora de habilitar o no a alguien para un próximo desafío."