Este emprendedor pensó que la Inteligencia Artificial le iba a arruinar el negocio pero no para de facturar

"No tenía plata para pagar el alquiler", recuerda Blas Briceño, fundador y CEO de Finnegans, la empresa argentina de software de gestión que hoy tiene presencia en 15 países.

Tres décadas atrás, el escenario era muy distinto. La oficina funcionaba en el departamento de dos ambientes donde vivía y el principal activo era un viejo escritorio de roble que cargó junto a un amigo varias cuadras. "Me senté y pensé: tengo hasta el 30 para juntar la plata del alquiler", recuerda.

No era su primera experiencia emprendedora. Antes de fundar Finnegans, había intentado lanzar tres proyectos mientras estudiaba Ciencias de la Computación, pero ninguno prosperó. El problema no estaba en la programación. "Siempre pensaba qué desarrollar, pero no cómo sostener una empresa", admite. La falta de experiencia en la gestión y negocios lo llevó a cometer varios errores.

Los primeros fracasos del emprendedor que creó Finnegans

A comienzos de los 90, junto a sus socios, decidió abandonar el desarrollo de software a medida para apostar por un producto propio. Invirtieron tiempo, dinero y energía, pero subestimaron la complejidad de construir un producto escalable y llevarlo al mercado. En 1992 el proyecto colapsó. "Tenía 22 años y dirigía a 15 personas. Era muchísimo para esa edad y la inmadurez que tenía", reconoce.

El escenario argentino tampoco ayudaba. Había hiperinflación, incertidumbre y un sistema financiero informal que podía desaparecer de un día para otro. En una ocasión, el dinero destinado a salarios se perdió en una financiera que quebró de forma repentina.

La crisis derivó en la separación del equipo. Sus ex socios se quedaron con el negocio de software a medida para bancos y grandes empresas, mientras Briceño eligió el camino emprendedor y construir un producto propio.

Así nació Finnegans, aunque sin planes de expansión ni capital. Apenas contaba con cliente heredado. Briceño apostó a una jugada clave para el crecimiento de la empresa: convencerlo de financiar el desarrollo de un software de gestión más ambicioso. La idea era dejar atrás los sistemas hechos a medida y construir un producto capaz de replicarse en varias compañías.

"La negociación fue dificilísima", recuerda. El acuerdo terminó siendo un modelo híbrido. El cliente financiaba parte del desarrollo a menor costo y la empresa conservaba la propiedad intelectual. Ese fue el primer paso hacia un modelo de negocio escalable.

Los comienzos fueron duros. Durante dos años, el software prácticamente no avanzaba. Las ventas tardaban meses en concretarse y el producto aún no estaba maduro. Pero lentamente, la rueda empezó a girar.

Decisiones arriesgadas y errores costosos para un emprendedor

En paralelo al desarrollo del negocio, Briceño tomó decisiones que marcaron su aprendizaje como empresario. Una de ellas fue la inversión en infraestructura tecnológica propia cuando la empresa tenía apenas tres empleados. La compra de un disco rígido de u$s3.000 terminó en desastre tras una instalación fallida.

"Lo agarré y lo tiré contra la pared. Fue una escena de ira total, pero también un aprendizaje", recuerda. También incorporó talento sin poder pagar salarios, apoyándose en acuerdos informales o socios que se sumaban por experiencia.

Mientras gran parte de la industria desarrollaba software a medida, Briceño apostó por un modelo distinto, un producto estándar escalable con adaptación por industria.

Así nacieron soluciones para sectores como agro, construcción y servicios, lo que permitió posicionar a Finnegans en nichos puntuales. "Fue un gran acierto, un producto general con profundidad por industria", resume. Esa decisión permitió a la empresa competir con jugadores globales desde Argentina, con una estructura más liviana y tiempos de implementación más rápidos.

Una lección fundamental para cualquier emprendedor: no perder el foco

Cuando la empresa empezaba a escalar, Briceño decidió diversificar. Uno de los proyectos más disruptivos fue la producción de hongos gírgolas en el Delta. La apuesta parecía prometedora, pero rápidamente se volvió inmanejable.

La producción creció más rápido que la demanda. Los excedentes se acumulaban y gran parte del producto era perecedero. "Te agarrás la cabeza porque ves tanta mercadería y sabés que se va a perder", recuerda.

La situación obligó a soluciones improvisadas, como la construcción de un secadero de leña para tratar de salvar parte de la producción. Trabajaron de madrugada y enfrentaron jornadas interminables entre el software, los hongos y una consultora económica que también había lanzado junto a un socio. El resultado fue una lección costosa.

Durante casi tres años, Finnegans dejó de crecer, pero el foco se diluyó entre proyectos simultáneos. El aprendizaje fue contundente: la importancia de la concentración. "La naturaleza te enseña que todo tiene ciclos y hay que permitirse el proceso de maduración de las cosas", reflexiona.

Una pérdida personal

En 2007, la muerte de su socio Juan fue un baldazo de agua fría. Además de su rol en Finnegans, ambos compartían una consultora económica para el sector agropecuario. Tras el fallecimiento de su socio, la empresa quedó sin continuidad operativa y debió cerrar en menos de un año. "Fue un golpe tremendo, inesperado. Tuve que despedir gente y reorganizar los negocios que compartíamos", recuerda.

Luego de esa experiencia traumática, puso el foco en Finnegans e inició una etapa de profesionalización, procesos, líderes intermedios y un cambio en el modelo comercial. La empresa abandonó gradualmente la venta de licencias para avanzar hacia un modelo de suscripción, anticipándose a una tendencia global de software.

Con el tiempo, la empresa logró consolidar un diferencial frente a competidores internacionales. "Competimos con las empresas más grandes del mundo, pero tenemos velocidad, cercanía y costos más bajos", explica Briceño.

Cuando Finnegans cumplió 25 años, Briceño impulsó una nueva transformación interna. El foco dejó de estar exclusivamente en el producto para pasar a las personas, la cultura organizacional y la experiencia del cliente.

Uno de los cambios más importantes fue incorporar la voz del cliente en la toma de decisiones. "Durante años no escuchábamos lo suficiente al cliente. Cambiamos eso por completo. En aquel momento la mesa de ayuda estaba en el sótano, hoy está en el centro de la empresa", asegura.

Resistencia interna y comunidad de clientes

La transformación encontró resistencias internas. Uno de los cambios más discutidos fue la creación de una comunidad de WhatsApp para los clientes, por temor a que aumentaran los reclamos. Sin embargo, el canal terminó convirtiéndose en un espacio de colaboración entre usuarios. "Los clientes empezaron a ayudarse entre ellos. Fue un cambio total", afirma el CEO.

La llegada de la inteligencia artificial volvió poner en crisis el modelo de negocio. Briceño llegó a pensar que el software de gestión tradicional podía desaparecer. La empresa respondió creando un equipo de investigación y desarrollo especializado en IA y redefiniendo procesos internos.

Las tareas de relevamiento, diseño y validación comenzaron a acelerarse y algunos roles se re-convirtieron. "Pensé que el negocio podía desaparecer. Hoy veo otra cosa. La IA nos permite liberar tiempo para tareas de mayor valor", explica.

Hoy, Finnegans atraviesa una etapa de cambio, con foco en tecnología, cultura y desarrollo de personas. Para Briceño, liderar una empresa en crecimiento no depende solo del tamaño, sino de la capacidad de adaptación. "El desafío es seguir transformándonos para acercar la tecnología a los clientes y ser más eficientes", concluye.