Diversidad cognitiva: por qué pensar distinto puede mejorar los negocios

En una reunión de inversión o nuevos negocios, dos personas del mismo equipo pueden mirar una compañía y llegar a conclusiones muy distintas. Una puede ver un mercado enorme y otra detectar un riesgo que nadie había considerado. Esa diferencia puede hacer más larga la discusión. A veces también puede evitar una mala decisión.

Más de una década en venture capital me enseñó a desconfiar de los consensos rápidos. Cuando todos conocen los mismos mercados, tienen experiencias parecidas y llegan a una reunión con supuestos similares, es bastante fácil coincidir. El problema aparece cuando confundimos ese acuerdo con una buena decisión.

El "bono" de la diversidad

Ahí entra la diversidad cognitiva. Una persona que trabajó en otra industria, que conoce un mercado diferente o que simplemente mira los datos desde otro lugar puede hacer una pregunta que nadie más había hecho. Scott Page llamó "diversity bonus" al valor que puede surgir de combinar distintas formas de resolver problemas complejos.

Pero hay una condición bastante básica. Esa persona tiene que poder hablar. Una organización puede tener perfiles diversos y seguir tomando decisiones de manera homogénea. Puede sumar mujeres, personas de distintas generaciones o profesionales con recorridos diferentes y, sin embargo, terminar escuchando siempre las mismas voces. Si nadie cuestiona el supuesto con el que llegó el que tiene más poder de decisión, la diversidad queda en la composición del equipo.

Esto también plantea una pregunta para quienes lideran organizaciones: ¿qué pasa cuando la persona que tiene la última palabra es, sin querer, quién define qué opiniones tienen lugar en la mesa?

En los comités de inversión no hace falta transformar cada discusión en un debate interminable. Hay prácticas bastante simples que pueden ayudar: plantear las objeciones antes de que todos hayan tomado posición, acordar qué variables van a ser determinantes y separar un desacuerdo sobre los datos de una preferencia personal.

También sirve algo menos sofisticado; escuchar a quien no está de acuerdo.

Con la "meritocracia" no alcanza

En Argentina hay un dato que permite mirar esta discusión desde otro lugar. Según el último informe de ARCAP, el 43,8% de las startups que recibieron inversión en 2025 tenía al menos una mujer entre sus fundadores, el porcentaje más alto del relevamiento. Pero solo el 12,5% tenía a una mujer como CEO.

La diferencia entre esos números merece atención. Hay más mujeres llegando a los equipos fundadores, pero esa presencia todavía no se refleja de la misma manera en los principales lugares de decisión.

Y no alcanza con asumir que, si los criterios son objetivos, las decisiones también lo serán. Emilio Castilla, profesor de MIT Sloan, y Stephen Benard realizaron tres experimentos con 445 participantes con experiencia gerencial. Frente a perfiles con el mismo desempeño, encontraron un mayor sesgo a favor del hombre cuando la organización se presentaba como meritocrática que cuando no lo hacía. Los autores llamaron a ese resultado la "paradoja de la meritocracia".

El estudio no plantea que exista necesariamente una intención consciente detrás de esas decisiones ni cuestiona el valor del mérito. Para quienes conducimos equipos, deja una pregunta abierta: ¿cómo sabemos que estamos aplicando nuestros propios criterios de la misma manera?

Mirar los resultados de varias decisiones en conjunto puede ayudar. A veces las diferencias no aparecen cuando analizamos un caso aislado, pero sí cuando miramos muchos.

Hay otra cuestión que también importa. Las personas que recién empiezan necesitan ver que existen distintos caminos para llegar a posiciones de liderazgo. Ver mujeres conduciendo compañías, fondos o equipos hace que esos lugares sean más posibles y menos excepcionales.

En estos años vi crecer la participación femenina entre los founders de la región. También vi cómo su presencia en espacios de decisión empezó a ser más habitual. El compromiso hoy es que las próximas generaciones encuentren esa escena con naturalidad.

La verdadera diversidad no se mide por la foto del equipo, sino por la capacidad de validar a quien se atreve a decir: "Creo que estamos mirando esto mal". El desafío final para quienes lideramos no es acumular métricas de inclusión, sino crear una cultura donde el disenso sea un activo y la toma de decisiones sea genuinamente compartida; solo así pasaremos del discurso a la práctica para construir, de verdad, mejores negocios.

*Lorena Suárez, es presidente de ARCAP y Managing Partner de Alaya Capital