Para emprendedores: cómo separar la ganancia mensual del retiro para jubilarse

Para el dueño de una PyME, dejar de trabajar puede significar cobrar bastante menos, aunque el negocio siga funcionando. El dinero que hoy retira suele mezclar el pago por sus tareas con las ganancias que recibe como propietario. Preparar el retiro exige separar esas cuentas, calcular cuánto costará reemplazarlo y evitar el error sucesorio en empresas familiares.

"La empresa puede ser tu jubilación, pero no por el solo hecho de existir y funcionar: tiene que estar preparada para eso", advierte Fabián Canoni, licenciado en Administración de la UBA y especialista en Planificación Económica y Financiera PyME, en una entrevista exclusiva con iProfesional.

El especialista cuestiona una expectativa que encuentra entre los empresarios. "Supone, por lo menos, tres cosas: la primera, que la empresa va a seguir generando plata cuando el dueño no esté. La segunda, que lo que hoy el dueño se lleva todos los meses es ganancia de la empresa. Y la tercera, que el día que quiera irse va a haber alguien dispuesto a comprarla o a continuarla al valor que él necesita para vivir".

La conversación suele postergarse hasta que aparecen el cansancio, un problema de salud o los hijos dicen que no quieren continuar. "El dueño dice ‘esto se lo dejo a mis hijos’ o ‘el día que me canse, la vendo’, y se queda tranquilo, como si con haberlo dicho ya estuviera resuelto", señala.

La primera cuenta empieza con una pregunta. "¿Cuánto le tendrías que pagar a alguien para que haga lo que hacés vos todos los días?". Ese costo puede equivaler al de más de una persona si, además de conducir, el propietario vende y administra las finanzas.

Al retirarse, habrá que pagarle a quien lo reemplace. También deberán cubrirse impuestos, deudas y el dinero necesario para renovar equipos y seguir operando. Recién después podrá calcularse cuánto queda para el propietario. "Es una obviedad, pero aun se sigue confundiendo. El sueldo es por la tarea; la ganancia, por la propiedad", distingue Canoni.

El presupuesto familiar también puede engañar. El auto, el celular o la prepaga pagados por el negocio son gastos que deberán cubrirse con el ingreso del retiro. "Ese costo aparece de golpe, justo cuando el ingreso baja", explica. Por eso propone separar las cuentas personales de las empresariales y fijar una remuneración por el trabajo, con las ganancias por otro lado.

A esa mezcla se suma el riesgo de tener casi todo invertido allí. "Si la empresa tiene un mal año, tenés un mal año en todo: en tu ingreso, en tu patrimonio y en tu retiro, al mismo tiempo", advierte. Incluso una vivienda puede quedar comprometida con el negocio si garantiza un préstamo.

Para calcular cuánto necesitará, plantea sumar vivienda, salud y familiares a cargo, revisar los aportes jubilatorios y contemplar veinticinco o treinta años de retiro. "La cuenta conviene hacerla en moneda constante, partiendo de cuánto cuesta tu vida en pesos de hoy, y revisarla todos los años con tus gastos actualizados, no con un dólar de referencia".

Empezar a los 40 permite preparar a un sucesor y construir ahorros durante más años. Canoni lo explica así. "Podés hacer la empresa prescindible sin apuro, construir patrimonio afuera de a poco, preparar a un sucesor durante diez o quince años". A los 55 o 60, esas tareas siguen siendo posibles, pero hay menos tiempo para corregir errores.

Ahorrar antes también permite que los rendimientos se sumen al capital y, si se reinvierten, generen nuevos rendimientos. Eso es el interés compuesto. Por eso, explica el especialista, postergar el ahorro obliga después a realizar aportes mayores para intentar alcanzar el mismo objetivo.

Cómo preparar una empresa que pueda funcionar sin su dueño

Canoni propone imaginar tres meses de ausencia del dueño. El negocio debería seguir vendiendo, cobrando y pagando sin consultarlo. La dependencia aparece cuando solo él conoce los vencimientos, autoriza pagos o mantiene la relación con los clientes.

"La señal más clara es una frase que el dueño dice con orgullo: ‘si yo no estoy, esto no funciona’ o ‘nadie hace las cosas como las hago yo’", describe. Para retirarse, otras personas necesitan información y autoridad para decidir. Asignarles tareas mientras se sigue interviniendo en todo es lo que llama la "Ilusión de la Delegación".

Cuenta el caso de una metalúrgica de veinte años de trayectoria, cuya identidad mantiene en reserva. El dueño tenía 55 años y quería evitar el error de asignar cargos sin formar líderes al preparar a su hijo. Ordenaron los números, incorporaron un sistema de gestión y definieron responsabilidades durante más de un año. Por supuesto tambien hubieron tensiones.

"No se trata solo de pasar tareas. Se trata de que un padre suelte el lugar desde donde decidió todo durante veinte años, y de que un hijo se gane un lugar que no se consigue solo con heredarlo", explica. Ahora el hijo conduce la operación diaria y el padre participa una vez por semana en reuniones de dirección.

Si continúa la familia, debe acordarse cómo cobrarán los padres. El hijo que trabaja recibe un sueldo. Quien conserva la propiedad puede recibir ganancias cuando se distribuyen. Si los hijos compran la participación de sus padres, ese pago debe acordarse aparte. "La empresa ahora tiene que mantener a dos generaciones. Tiene que pagarle el sueldo al hijo que la conduce y, además, sostener el ingreso de los padres", señala.

También puede haber diferencias entre hermanos que son dueños por partes iguales, pero no trabajan juntos. Quien conduce el negocio puede querer destinar las ganancias a comprar equipos o crecer. Quien tiene otra actividad puede necesitar que se repartan para recibir un ingreso. "El que trabaja quiere reinvertir, el que no trabaja quiere cobrar", resume Canoni.

Para evitar que esa diferencia paralice decisiones o deteriore el vínculo, propone acordar por escrito cuánto se reinvierte, cuánto se reparte y con qué criterio. También dejar claro quién conduce y cómo se resuelven los desacuerdos. Tener la misma participación en la empresa no implica realizar las mismas tareas ni cobrar lo mismo por trabajar.

Contratar un gerente permite conservar la propiedad. Incorporar un socio implica compartir decisiones y ganancias. Vender requiere revisar cuánto quedará después de gastos y eventuales cobros en cuotas. "El fundador valora la historia: lo que le costó, los años, el esfuerzo, lo que tuvo que resignar. El comprador no paga nada de eso", advierte. Lo que evalúa es cuánto generará el negocio sin quien lo fundó. 

En paralelo, propone recurrir a herramientas para blindar el patrimonio fuera de la empresa, sin retirar lo que necesita para funcionar. Contar con otro respaldo permite negociar una venta sin apuro o esperar a que el sucesor esté preparado. Para quien llega a los 55 o 60 sin un plan, plantea considerar una salida gradual de tres a cinco años.

Para empezar, Canoni propone decidir de antemano qué parte de las ganancias disponibles se destinará al retiro, una vez cubiertas las necesidades del negocio. "No lo que sobra a fin de año si sobra: un porcentaje decidido de antemano". Si los ingresos son variables, plantea separar más en los años buenos y menos, o nada, en los malos.

Ese dinero puede formar primero una reserva personal para imprevistos y, después, inversiones que no dependan del mismo negocio. La elección requiere evaluar la situación de cada empresario con asesoramiento financiero. También propone automatizar los aportes cuando sea posible, para sostener el hábito. "Lo que importa es que sea automático: que no dependa de acordarse, de que el mes venga bien o de que la empresa no necesite esa plata justo ese mes".

La preparación también obliga a imaginar una rutina diferente. "Muchas veces la empresa está lista para vivir sin el dueño bastante antes de que el dueño esté listo para vivir sin la empresa", observa Canoni. Después de décadas, alejarse puede sentirse como perder un lugar propio. "Por eso la pregunta que frena no es financiera, es otra: ¿quién soy yo sin la empresa?", concluye.