Todas las claves para ser un lí­der exitoso en el Siglo XXI

Cuanto más se globaliza el planeta, más se expanden los negocios, más se abren las economí­as y mercados y más aumenta la competencia entre las empresas, tanto a nivel mundial como a dentro de cada paí­s, mayores son los desafí­os, negociaciones y conflictos que dí­a a dí­a tienen que enfrentar los CEO y lí­deres de las compañí­as.


Las claves para llevar adelante con éxito un equipo de trabajo dentro de una empresa no son pocas. "Una de las cosas más importantes para un lí­der es contar con una estrategia y tener bien en claro hacia donde va, pero también poseer la flexibilidad para ajustarse a los cambios", manifestó en diálogo con Infobaeprofesional.com el especialista en negociación George Kohlrieser, quien agregó: "La segunda caracterí­stica que no le puede faltar a un lí­der es saber crear un ví­nculo con sus seguidores y ser capaz de inspirarlos e involucrarlos en sus objetivos".

En ese sentido, para Kohlrieser, cuando el lí­der construye este tipo de ví­nculo y relación con su equipo existirá el potencial para lograr el alto rendimiento, tanto individual como grupal. "Desde el liderazgo se tiene que poder extraer lo mejor de cada uno", señaló el especialista y profesor de Liderazgo y Conducta Organizacional en IMD, la escuela de negocios más reconocida de Europa.

En el marco del primer World Negotiation Forum realizado en Buenos Aires, que comenzó ayer y finalizará hoy con la exposición de William Ury, otro de los especialistas en negociación y administración de conflictos más reconocidos del mundo, Kohlrieser sostuvo a su vez que los lí­deres no tienen del todo claro lo importante que es contar con estas caracterí­sticas.

"Hay mucha confusión porque lo que existe hoy es una migración desde el viejo estilo de liderazgo, en donde se dan estrictas ordenes y se dirige a la gente a un punto determinado, hacia otro tipo de liderazgo en el cual el foco es inspirar, apoyar y alentar a las personas, para que estén motivadas", apuntó el experto y comentó que un problema importante en la actualidad es que las empresas no cuentan con suficientes lí­deres que sepan construir una "base segura" en la que sus seguidores, al sentirse protegidos y cuidados, puedan tener una explosión de creatividad y de alto rendimiento.

Durante el encuentro de ayer, los expertos en la materia desarrollaron y debatieron ante los más de 1000 profesionales, CEO y ejecutivos que estuvieron presentes distintas temáticas que hacen al acontecer profesional, profundizaron técnicas de negociación, resolución de conflictos, conversaciones difí­ciles y a su vez postularon distintas herramientas para alcanzar negociaciones exitosas.

Kohlrieser, por su parte, afirmó también que "en el complejo mundo actual los lí­deres no cuentan con las respuestas e incluso tienen que acudir a otros miembros de su propio equipo ante determinadas situaciones, los que muchas veces saben más que él".

-¿Qué otras caracterí­sticas tiene que tener el nuevo lí­der que usted postula?
-Este nuevo lí­der debe adaptarse y ser capaz de pensar cual es la mejor manera de asumir riesgos constructivos para así­ obtener mejores resultados. Las organizaciones necesitan lí­deres que ayuden a proteger y desarrollar el talento de cada uno de sus miembros. Además, tienen que consolidar los ví­nculos con los empleados para que éstos se sientan bien tanto con él como con su trabajo, porque así­ se logra que le den a la compañí­a lo más que pueden. Cuando la gente no está contenta con su trabajo, los primeros que se van son aquellos que tienen talento. Por el contrario, es más difí­cil que los talentos se desvinculen cuando el ví­nculo generado brinda seguridad y bases seguras. La inspiración es en realidad el principal jefe y esto determina al final la retención del talento en la organización

-¿Cómo debe hacer el lí­der para que los empleados se involucren emocionalmente con la empresa?
-El lí­der debe entender que es lo que motiva a sus seguidores, porqué hacen lo que hacen, qué les interesa para sus carreras dentro de la compañí­a y una vez que logra ese tipo de diálogo tiene que ver cómo se puede organizar un sistema dentro de la organización en el que el aprendizaje sea constante y que a su vez mantenga a los empleados inspirados para que todos puedan alcanzar y cumplir sus objetivos. Además, cuando el que sigue a un lí­der confí­a en él y siente que el destino es seguro, soportará el dolor, la frustración, el estrés, gracias a la confianza y lealtad que le tiene.

Al respecto, el experto manifestó su preocupación ante los últimos resultados de una encuesta de Gallup que muestra que por ejemplo, en Alemania, sólo el 12% de los empleados dice estar emocionalmente vinculado con su trabajo, mientras que en Francia este porcentaje es aún más bajo, 7%. "Esta cifras se deben a que los lí­deres no están creando confianza ni inspirando a sus seguidores", resaltó.

Si bien no hay dudas de que el lí­der debe contar también con una dosis de carisma, Kohlrieser destacó que aún importante todaví­a es la pasión. "Aun cuando es introvertido tiene que aprender a expresar la pasión y a ser auténtico, porque eso lleva a la gente a confiar en él", manifestó, pero agregó que "si es demasiado extrovertido y constantemente hace un show del liderazgo, pierde la autenticidad. La clave es crear auténticos lí­deres que sientan pasión por lo que hacen y que puedan usar el poder del lenguaje para influenciar a la gente".

-¿Y cómo se logra?
-Para obtener este tipo de lí­deres se necesita coaching, un aprendizaje continuo, entrenamiento y feedback por parte del equipo para poder practicar el liderazgo. Además, en su mente tienen que tener bien en claro qué significa ser un lí­der auténtico, apasionado, y saber cómo inspirar a las personas.

-Según sus palabras, pareciera que para un lí­der también es clave el poder dominar su mente…
-Absolutamente. El lí­der, y sobre todo en las negociaciones, tiene que controlar su mente para no convertirse en un rehén de la situación y para no caer en creencias, actitudes y emociones negativas. Por el contrario, tiene que enfocarse en el punto al que se dirige y en ese proceso hablar con la gente, negociar, comprometerse para que de ese modo las dos partes obtengan beneficios.

-¿Qué actitud aconseja a los lí­deres adoptar ante una crisis?
-Antes que nada los lí­deres tienen que saber detectar con exactitud cuál es la crisis y sus motivos, qué es lo que hace falta en la organización, las necesidades de su equipo y luego tener un plan para comprometer a su gente. Eso significa que tal vez deba tomar decisiones difí­ciles y que quizás tenga que realizar cambios que no siempre van a agradar o caer bien a sus seguidores. En una crisis, cuando los lí­deres manejan las emociones se convierten en una base segura, es decir, en un lugar seguro, en un refugio, en donde el equipo se siente menos desorientado. Si ante un problema u obstáculo los lí­deres se asustan o no logran manejar sus propias emociones, entonces la crisis empeorará aun más.

-¿Y qué errores identifica cómo los más frecuentes en las conductas de los lí­deres?
-Lo más común es que se focalizan demasiado sobre los objetivos y se olvidan que para conseguir tales metas deben crear un ví­nculo con la gente y su equipo. Otra equivocación que cometen seguido es tenerle miedo al conflicto, y como muchas veces no lo enfrentan, la situación se complica aún más y repercute sobre el equipo dividiéndolo. Y en tercer lugar, muchas veces no permiten que las personas se desarrollen y crezcan. Y en este sentido lo que creo es que tienen que dejarlas cometer errores, darles nuevas oportunidades, presentarles desafí­os para que de esta manera puedan seguir aprendiendo, aunque como muchas veces los lí­deres están enfocados en el objetivo de que los números den correctamente, se olvidan de cuan importante es la gente.

-¿En cuanto tiempo cree que el mundo de los negocios estará poblado en su mayor parte por estos nuevos lí­deres?
-En estos momentos hay muchos lí­deres que entienden y están en un proceso de transformación de sus actitudes, roles y funciones, especialmente los que forman parte de empresas globales, pero a su vez hay muchos que al estar en lugares aislados en donde marcan demasiado su territorio, aun no entendieron la necesidad del cambio. Creo que va a llevar alrededor de cinco años, porque también depende mucho de la cultura en la que los lí­deres trabajan.

Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
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