Cuáles son las 20 mejores empresas en desarrollar líderes

Las empresas con mejor calidad de liderazgo son aquellas que se concentran en el desarrollo de su propio talento y, especialmente las mejores 20 compañías, concentran sus esfuerzos en la identificación y la gestión de los candidatos con alto potencial, es decir, de quienes asumirán gran parte del liderazgo organizacional, según una encuesta realizada a nivel mundial por Hay Group en conjunto con la revista Chief Executive

La consultora internacional encuestó 1.279 empresas líderes en todo el mundo. De ellas, 564 empresas completaron la encuesta. Para el ranking se preguntó a las empresas cómo evaluaban la eficacia del desarrollo del liderazgo en su propia organización y si creían tener suficientes líderes adecuados para que su negocio avance.

A los líderes en diversos roles también se les pidió que califiquen a sus empresas pares en cuanto a la calidad de su gestión de talento. Finalmente, se interrogó a ejecutivos de firmas de búsqueda global y académicos especializados en liderazgo acerca de las mejores empresas para el desarrollo del liderazgo.

Los resultados del sondeo muestran que las mejores 20 empresas no son diferentes de las demás en lo referente a la frecuencia de las prácticas que ofrecen a los gerentes de nivel medio y senior. Sin embargo, sí difieren en el esfuerzo que concentran en los altos potenciales individuales que han identificado.

En la gestión activa de las personas con alto potencial, las compañías que se destacaron presentan ciertas políticas características:

Tienen un proceso formal implementado para identificar individuos con posibilidades de asumir roles de liderazgo en el futuro.
Ofrecen trayectorias de carrera para los profesionales o los individuos con alto desempeño que se diferencian de los de los líderes de alto potencial.
Cuentan con programas formales creados para acelerar el desarrollo del liderazgo en las personas con alto potencial como la asignación de tareas específicas o la rotación laboral dirigida al desarrollo, lo cual amplía su preparación rutinaria.
Incluyen el marketing como una función organizacional desde donde detectan altos potenciales.
Ocupan sus cargos medios con candidatos internos.
Ocupan los cargos de nivel senior con candidatos internos.
Promueven internamente a los Directores Generales.

En tanto, desde Hay Group destacan que la encuesta del 2006 fue más integral que la del 2005 y generó un nivel aún más alto de respuesta, lo que lo atribuyen a un signo claro de que este es un tema que comienza a atraer atención más allá del departamento de recursos humanos.

Del cuadro se desprende que casi la mitad de las empresas del 2005 no aparece en la lista del año pasado. En parte esto se debe a que la encuesta del 2006 ofrece un campo de participantes más competitivo, pero también puede reflejar el deseo de las principales organizaciones de instituir un desarrollo de líderes más formal – lo que se refleja en mejores resultados.

De esta manera, aunque los nombres cambian, el compromiso con el desarrollo del liderazgo entre las mejores empresas del mundo permanece igual.

Escasez de líderes, ¿una preocupación?
"¿Es importante el hecho de que habrá 30 millones menos de trabajadores en Estados Unidos y un descenso similar en Europa, de donde sacar la próxima generación de líderes? Después de todo, sólo hablamos de un puñado de Directores Generales. ¿Es seguro que hay suficientes grandes líderes en estos millones? Lamentablemente, el pool de talentos se reduce proporcionalmente a la pérdida general de la fuerza de trabajo, lo que dificulta encontrar calidad", cuestiona el informe.

Por su parte, el Consejo de Liderazgo Corporativo informa que 97% de las organizaciones tiene brechas de liderazgo significativas y 40% de ellas dicen que las brechas son agudas, mientras que el National College of School Leaders anunció que el Reino Unido se está quedando sin directores de escuela.

La American Medical Association está preocupada porque 60% de los Directores Generales de los principales sistemas de salud de Estados Unidos puede jubilarse en cinco años. Para el año 2010, 50 a 75% de la gerencia de nivel senior de Estados Unidos será elegible para la jubilación, incluyendo 50% de Directores Generales.

Al este del plantea, en tanto, los países en desarrollo parecieran ofrecer una solución en términos de la población total, pero allá los líderes tampoco son una fuente inagotable. Según la revista The Economist "los gerentes senior son especialmente escasos en la India y en China."

Productividad y ganancias
En términos de productividad, más de 60 años de investigaciones de Hay Group muestran que el buen liderazgo marca una diferencia importante en el balance final.

En este sentido, un estudio de la consultora observó que los gerentes generales que crearon climas energizantes de alto desempeño superaron a los que generaban climas neutros o sin motivación, duplicando los márgenes de ganancia.

De hecho, las 20 empresas de la encuesta comparten claramente esta opinión. Tenían más líderes que el promedio, estaban más contentos con su calidad y más comprometidos con el desarrollo del liderazgo.

Además, el resultado de tener trabajadores más motivados se demuestra en las ganancias. Los retornos anualizados en cinco años de las 20 mejores empresas son significativamente mayores que en las restantes de la lista S&P 500.

El mismo liderazgo aumentó también en valor. El valor de los "activos intangibles," que incluyen todo desde trabajadores capacitados hasta patentes y marcas, se infló desde un 20% del valor de las empresas de la lista S&P 500 hasta un 70% actual.

Ahora el liderazgo constituye una parte importante de esos activos intangibles y las mejores compañías lo saben: la Encuesta del Consejo de Liderazgo Corporativo de 2006 establece que 60% de los empleadores busca empleados con alto potencial ya que los considera 50% más valiosos que el promedio, y 15% los ve como 100% más valiosos.

Mejor buscarlos adentro
Para las compañías es mejor desarrollar líderes propios. Es que reclutar personas externas siempre es una estrategia de riesgo, ya que los reclutados pueden no estar tan bien alineados con su nueva cultura corporativa como los candidatos internos, y pueden no adaptarse.

Tal como lo expresa la revista Harvard Business Review: "las personas con buen desempeño que se unen a nuevas empresas tiene dificultades para adoptar los nuevos enfoques del trabajo, principalmente debido a su éxito anterior, y no están dispuestos a adaptarse fácilmente a las organizaciones…"

Sumado a los riesgos de integrar a una persona externa, las organizaciones se encuentran cada vez más involucradas en guerras por los mejores candidatos. "Por lo tanto, no sólo es posible que su empresa pague más de lo que corresponde por el liderazgo que adquiere, sino que es altamente probable que los costos no se reflejen en un balance final", señala el informe de la consultora.

Además, el trabajo de Hay Group apunta que cuando hayan contratado a sus "estrellas" no hay garantía de que ellas se queden – parece que la lealtad ya no es lo que era antes.

Las organizaciones que identifican e invierten en su propia fuente de líderes pueden buscar líderes más leales que encajen mejor en sus culturas organizacionales y con más probabilidades de producir resultados.

Sin embargo, eso no va a ocurrir de un día para el otro y la fecha límite propuesta por los "baby boomers" se acerca. "Piense en una empresa como BASF, dedicada a una cultura de liderazgo: obtiene 90% de sus líderes internamente, lo que en sí mismo genera lealtad, e informa un índice de éxito del 98% en términos de la satisfacción que tienen con la calidad de esos líderes", remarca la consultora.

¿Cuánto se tarda en cultivar líderes?
Para desarrollar las habilidades necesarias para un rol de liderazgo de nivel senior. Diversas investigaciones de Hay Group muestraron que se necesita cerca de 10 años.

"Ese es un marco temporal muy largo si su Director General es uno del 50% que pretende retirarse en los próximos cinco años, especialmente si su organización no tiene un programa de liderazgo formal en funcionamiento apunta el informe "La guerra de los lí¬deres". .

Las empresas tardan más tiempo en ocupar los puestos con los candidatos adecuados y a veces se tienen que conformar con empleados por debajo del estándar.

En un encuesta de aproximadamente 4000 gerentes de contratación, la Corporate Executive Board de Washington encontró que la calidad promedio de los candidatos cayó un 10% desde el 2004 y que el promedio de tiempo necesario para cubrir una vacante pasó de 37 a 51 días.

Más de un tercio de los gerentes dijeron que contrataron candidatos por debajo del promedio "sólo para cubrir un puesto rápidamente." De esta manera, si la empresa cultiva sus propios líderes, está en posición de identificar a los candidatos adecuados para los puestos antes de que surja la necesidad.

Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
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