Qué hacen las 20 mejores empresas para formar lí­deres

Las siete prácticas claves identificadas en el sondeo realizado por la consultora internacional Hay Group prevalecieron en todas las empresas de la lista FORTUNE 500 que fueron encuestadas, y sólo varió el grado de compromiso con esas prácticas o el énfasis puesto en ellas por las distintas organizaciones.


Las mejores 20 empresas a nivel mundial – de un total de 1.279 encuestadas- en cuanto al desarrollo de lí­deres, entre las que figuran General Electric, Procter & Gamble, Pepsico y Citigroup, eran las que tení­an una mayor cantidad de estas personalidades pero también estaban más satisfechas con el número y la calidad de los mismos.

En este sentido, las prácticas para desarrollar un liderazgo eficaz no cambiaron demasiado desde la encuesta del 2005 y hacen mucho hincapié en la participación directa del director general.

Prácticas a tener en cuenta
Por su parte, Mary Fontaine de Hay Group, apuntó que "si las organizaciones planean hacer algo, deben adoptar las tres prácticas principales: un clima de trabajo motivador, un compromiso con el desarrollo del liderazgo y la capacitación de los equipos representan más del 60% de los factores para predecir si una empresa tendrá la cantidad y el tipo correcto de lí­deres."

Así­, el desarrollo de un clima de liderazgo exitoso requiere que las organizaciones intervengan a nivel individual, de equipo y organizacional. No es bueno esperar que las personas marquen la diferencia si no cuentan con apoyo en toda la empresa.

Esto nunca fue más cierto que para el cargo de director general. Los directores generales de las mejores empresas dedican una gran parte de su tiempo y energí­a al funcionamiento del liderazgo.

Son personas prácticas que se aseguran de que todos estén alineados con la estrategia. Como Director General de PepsiCo, a Roger Enrico le gustaba decir: "Dedico 80% de mi tiempo intentando alinear a las personas."

Al respecto, el estudio destaca que "alineación no quiere decir conformidad". Los lí­deres pueden aferrarse a la excentricidad o a un comportamiento de inconformidad dentro de los equipos, siempre y cuando todos se dirijan a la misma dirección. Esto es lo que hacen los mejores: participan, asegurándose de que su programa de liderazgo acompañe la estrategia de la empresa. Así­,

- AG Lafley (Procter and Gamble) dedica entre la mitad y un tercio de su tiempo al desarrollo del liderazgo.

- Wayne Colloway (PepsiCo) utiliza dos tercios de su tiempo para identificar talento de liderazgo para el futuro.

- Lou Gerstner, y ahora Sam Palmissano (IBM), dedican al menos dos semanas completas únicamente a revisar lí­deres con alto potencial.


Compromiso con el desarrollo del liderazgo Los hallazgos de Hay Group revelan que las mejores 20 organizaciones en fomentar lí­deres tienen trayectorias de carrera y programas formales separados para los profesionales de alto potencial, creados puntualmente para acelerar su desarrollo.

De hecho, estas compañí­as se concentran de forma más diferenciada en sus candidatos con alto potencial que en el resto de las personas.

Un análisis detallado de cada práctica muestra que, en comparación con otras empresas, existen tres prácticas para el desarrollo del liderazgo que las organizaciones utilizan con más frecuencia en sus altos potenciales que en los gerentes de nivel medio o senior:

- Entrenamiento con un coach interno capacitado

- Seguimiento por otro ejecutivo o gerente senior

- Asignaciones de trabajo rotativas

A su vez, la investigación revela que las 20 mejores empresas en potenciar a sus integrantes destacados invierten en programas externos de desarrollo de liderazgo, programas de maestrí­a en administración de empresas y cursos autodidactas por Internet, para obtener mejores lí­deres.

Identificación de potenciales
Muchas organizaciones son capaces de identificar a los individuos brillantes en sus roles actuales. Sin embargo, una estrella puede convertirse en un desastre como lí­der. Entonces, ¿cómo se evalúa ese potencial?

Las mejores firmas suelen tener un proceso formal para identificar a las personas con alto potencial. No se apoyan en nominaciones lineales de la gerencia; por el contrario, recopilan y analizan toda la información de referencia para seleccionar al mejor en su clase.

Según señaló Erin Lapp, gerente global de Gestión del Talento de Hay Group, "para medir el potencial, las organizaciones deben ser claras y objetivas con respecto a las habilidades actuales de su gente y los requisitos reales del futuro rol, ya sea que constituya el siguiente paso de una persona, o un rol de ‘liderazgo’ en un plazo más largo".

En este sentido, las compañí­as deben considerar lo que Lapp identificó como "factores de crecimiento" y los "desví­os potenciales".

Los factores de crecimiento son rasgos profundamente asentados que afectan la capacidad de una persona para desarrollarse en el tiempo. La consultora identificó cuatro factores que actúan como catalizadores en el crecimiento a largo plazo de los lí­deres:

1 - Pensamiento más allá de los lí­mites: habilidad para abordar los problemas de modo conceptual, pensar estratégica y creativamente, así­ como trasladar conceptos complejos a la realidad.

2 - Curiosidad y entusiasmo por el liderazgo: el deseo de asumir tareas distintas que representan un reto y así­ adquirir nuevos conocimientos y habilidades para aplicar en otras áreas.

3 - Empatí­a y entendimiento social: el deseo y la capacidad para comprender a los demás, no sólo lo que dicen, sino el significado y los sentimientos detrás de las palabras, de manera tal que se les pueda motivar e influenciar.

4 - Equilibrio emocional, un sentido de resilencia emocional y de optimismo realista: estos gerentes y ejecutivos no se dejan superar por las situaciones difí­ciles sino que mantienen a los demás con una actitud positiva y motivada.

En contraste, los desví­os potenciales son aspectos de la persona que interfieren con su crecimiento y desempeño y pueden ser la incapacidad para escuchar, la falta de autocontrol, la depresión, las personalidades mal humoradas y el egocentrismo.

Pero a veces estos desví­os son creados por la organización. Sin darse cuenta, las empresas pueden desviar las trayectorias de sus mejores empleados cuando, por ejemplo, pasan a un ejecutivo con un alto potencial de un rol a otro demasiado rápido, y eliminan la posibilidad de aprender de su experiencia y de sus errores.

A su vez, Hay Group identificó cinco formas claves de obtener mejores resultados de negocio de la gestión de potenciales:

- Saber lo que se requiere de las personas. Analizar la estrategia; definir las conductas, las calidades y los roles necesarios para ejecutarlo, y enfocarse en la selección y el desarrollo.

- Identificar el potencial a largo plazo a través de los factores de crecimiento, no sólo de las habilidades especí­ficas o del desempeño anterior.

- Diferenciar entre el potencial de liderazgo a largo plazo y el potencial a corto plazo para trabajos especí­ficos.

- Promover a las personas con alto potencial o rotarlas entre funciones no es suficiente; ellas requieren cuidados y atención para desarrollar su máximo potencial.

- Crear sistemas que habiliten la gestión eficaz del talento. Los procesos deben ayudar a encontrar las joyas escondidas, por lo que se deben diseñar mecanismos para tal fin.

Rotación laboral
Una modificación significativa de las prácticas de las 20 mejores empresas que la consultora identificó a través de la investigación es cambiar del trabajo de sombra con la gerencia media hacia una rotación laboral para las personas con altos potenciales.

Estas compañí­as consideran que es más efectivo exponer a sus candidatos con alto potencial a un abanico de experiencias más amplio en las que se deban involucrar en vez de invertir tiempo en un gran número de roles de aprendizaje administrativo de nivel medio sin una responsabilidad real.

Según Hay Group, los lí­deres no se desarrollan en una cultura de "silo", porque carecerán de la perspectiva necesaria para ejercer el liderazgo. Así­, la rotación laboral o "tareas ampliadas", les da la oportunidad de trabajar en otras funciones de la empresa y le ofrece amplitud de experiencia o de "perspectiva".

Sin embargo, en sí­ mismas no constituyen experiencias de desarrollo. Para ser realmente eficaces deben brindar al individuo un marco que indique lo que debe aprender de la experiencia. Además, se le debe dar suficiente tiempo para que aprenda del puesto y de sus errores.

Diferentes industrias, éxito variable
Si se considera que el tiempo para ocupar los puestos ejecutivos se duplicó de tres a seis meses y que se requieren entre 9 y 12 años para desarrollar un lí­der, la rapidez es fundamental, pues la escasez de liderazgo se avecina.

En este contexto, algunas industrias son mejores que otras para identificar y desarrollar sus lí­deres.

Así­, las industrias de viajes y telecomunicaciones identifican altos potenciales casi un año más rápido que el promedio, mientras que las de bienes de consumo utilizan programas formales con mayor frecuencia.

Generalmente, una industria requiere tres años para reconocer a los ejecutivos con alto potencial. En tanto, los sectores transporte y petroquí­mico necesitan mayor tiempo para identificarlos, hasta dos años más que el promedio.

El estudio establece a su vez que las industrias de bienes de consumo, turismo, hospedaje y servicios fueron las mejores al momento de administrar activamente las carreras de aquellos profesionales con alto potencial, al tiempo que las de consultorí­a y las organizaciones sin fines de lucro ocupan los últimos lugares.

"Hay excelentes lí­deres en todas las generaciones, sólo es cuestión de encontrarlos", señala al estudio, y agrega: "Es extraño el hecho de que la encuesta descubriera que sólo 20% de los directores generales confí­an en que sus procesos de gestión del talento puedan generar a los ejecutivos que necesitarán en el futuro".

Según la consultora, esto indica que muchas organizaciones enfrentan un futuro incierto y azaroso en cuanto a su desarrollo de liderazgo.

Al respecto, el trabajo de Hay Group establece que "una fuente confiable para obtener al personal correcto y lograr el avance de la organización es implementar un programa de desarrollo de liderazgo integral bien planeado", y añade que "si se tiene la orientación adecuada y se observa lo que hacen las 20 mejores compañí­as, puede generar la fuente de lí­deres de primer nivel que formarán la siguiente generación de directores generales reconocidos".

Cecilia Novoa
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