La sucesión de los líderes, un nuevo desafío para las empresas

Cada vez está más cerca el momento en que, de a poco, los baby boomers -la generación nacida después que terminó la Segunda Guerra Mundial- abandonen los puestos clave y los sillones directivos de las empresas. Conscientes de esta situación futura -pero no tan lejana-, los departamentos de Recursos Humanos de las compañías locales ya comenzaron a trabajar en identificar y desarrollar a quienes serán los nuevos líderes.

"Hoy la gran problemática en las organizaciones es cómo manejar los mapas de sucesión, la cobertura de las posiciones clave que nos plantea el retiro de una generación, lo que ocurrirá en los próximos años", aseguró la gerente de Empleos de Tenaris, Gabriela López.

Para López, esta situación es la que explica por qué todas las compañías están tan preocupadas por desarrollar y retener a los talentos, ya que ya están viendo quienes van a ser los que el día de mañana cubran estas posiciones.

Durante un encuentro realizado ayer por la Asociación de Recursos Humanos de la República Argentina (ADHRA) y la firma Accenture, el director de RRHH de Telefónica, Rafael Bergés, sostuvo que "los que lideramos las organizaciones nos damos cuenta que con el talento no alcanza y empezamos a pedirle a la gente un poco más".

Según Bergés, lo que las empresas necesitan de sus empleados pasa al menos por tres señales y conductas: accountabily, es decir, que puedan hacerse cargo de las cosas; compromiso (tanto con uno mimo como con la organización) y, en tercer lugar, autoconfianza, lo que sería "pasar de ser una victima a ser un actor", a hacer que las cosas pasen.

Para cubrir las sillas vacías que dejarán los baby boomers, los integrantes de la Generación X, que es la que le sigue, no son suficientes. Y en el mercado laboral, este contexto se manifiesta en un aumento muy importante de las búsquedas de posiciones globales para la alta gerencia respecto al 2006. De hecho, a nivel mundial crecieron un 7% las búsquedas de CFO y un 10% la de CEO.

"Para este tipo de posiciones hace unos pocos años atrás había muy pocas búsquedas y hoy ya se ve una movilidad muy alta", aseguró López, quien agregó: "A Recursos Humanos se le plantea un desafío muy grande y que consiste en trabajar anticipadamente".

La experiencia de Tenaris
En la empresa Tenaris el 35% del personal son ingenieros, por lo que la cobertura de estos puestos es un tema muy importante para la compañía, y a su área de RRHH se le presenta la necesidad de anticiparse a pensar cómo y de dónde va a reemplazar a los profesionales que se van a estar retirando en los próximos años.

Previendo este escenario, años atrás Tenaris inició no sólo un programa de Jóvenes Profesionales sino también un programa de becas para estudiantes de Ingeniería junto con el Ministerio de Educación. Hoy el grupo Techint –al que pertenece la empresa- tiene 350 becarios de las distintas ingenierías y cerró acuerdos con varias universidades para la promoción de la carrera.

A su vez, dentro de la Tenaris University –con sede en el partido de Campana y que demandó una inversión de u$s10 M- tiene cuatro escuelas.

"La más importante de las escuelas es la industrial y con la que tenemos una curricula formativa con colegios y universidades y que apunta a poder crear competencias técnicas", contó la gerente de Empleos. Y agregó: "Lo fundamental es darle a las personas herramientas para su autodesarrollo".

No obstante, López reconoció que "en la actualidad tenemos muchos problemas para cubrir posiciones de planta". Así, para ésta como para el resto de las compañías talentos no son necesariamente los ejecutivos y profesionales sino también los técnicos, los operarios y la mano de obra calificada.

Este fue el espíritu que dio inicio, hace 41 años, a la Escuela de Formación Técnica Henry Ford, una institución que la multinacional automotriz creó en su planta de General Pacheco para desarrollar a sus talentos y cuadros técnicos y poder así cubrir con recursos capacitados su demanda.

Acciones
Tal como expuso ayer López, las acciones de las compañías tendrían que ir en las siguientes cuatro direcciones:

Por un lado, las organizaciones deberían preocuparse por acelerar las carreras de las personas y pensar en qué experiencias pueden actuar y ser las adecuadas para tal fin.
La segunda acción sería la reutilización de los perfiles dentro de la organización, es decir, ver y trabajar sobre aquellas personas que están dispuestas a adecuarse a una nueva posición.
La tercera acción es simple: las empresas tendrían que entender qué es lo que necesitan que salir a buscar en el mercado y desde dónde encarar las búsquedas.
Por último, es muy importante no dar por sentado que todos los baby boomers se quieren retirar, por lo que sería bueno que las áreas de RRHH piensen propuestas creativas para que esta generación pueda servir y agregar valor desde su experiencia.

"El desarrollo de una persona dentro de la organización para nuevos desafíos tiene un retorno superior al que significa traer un talento de afuera, que además es más caro y tiene un impacto mayor sobre el resto", comentó a su turno Carlos Iglesias, gerente de RRHH de AstraZeneca Argentina.

Para el director de RRHH de Telefónica, también lo ideal es poder desarrollar los talentos internamente. "Hoy sobran herramientas y cuestionarios, pero más allá de esto es clave saber qué es lo que hay que hacer con esas personas identificadas. El solo hecho de identificar, seleccionar e incluir a los talentos en un programa de desarrollo nos da un handicap lo suficientemente bueno para hacer que estas personas el día de mañana tengan una contribución diferencial", aseguró.

Así, en opinión de Bergés, más que las herramientas para su posterior desarrollo, lo más importante es el proceso de identificación e inclusión, que los se sientan parte de un proyecto y que las expectativas que tanto ellos como la organización tienen con respecto a su contribución futura hagan definitivamente la diferencia.

Cecilia Novoa
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