Cuánto le cuesta a una empresa que se le vaya un empleado

Cuando Ví­ctor Martí­n, ingeniero agrónomo de 32 años, dejó la multinacional productora de semillas en la que trabajaba desde 2005 tras haber aplicado a una búsqueda de una compañí­a de la competencia y resultar seleccionado, la situación interna se complicó. De un dí­a para el otro, en la firma quedaba vacante una posición "clave", de esas que en la actualidad en el mercado laboral argentino cuesta mucho conseguir.


Además de los clásicos costos que implican la búsqueda y selección de un nuevo profesional para reemplazar a Martí­n, la compañí­a tuvo que pagar un precio más alto: el que perciben con frecuencia pero que no pueden medir ni cuantificar.

Si bien no hay datos oficiales acerca del nivel de rotación de personal actual, todos los especialistas consultados coinciden que es "bastante alto"-algunos incluso hablan que ronda el 10%- producto sobre todo de una economí­a en crecimiento que demanda cada vez más personal calificado, el que escasea en varios sectores.

No obstante, existe un indicio: la Encuesta de Indicadores Laborales (EIL) del Ministerio de Trabajo señala que en el caso de las bajas de personal, en el tercer trimestre en promedio, el 54% fueron decididas por los trabajadores.

"Las empresas hoy son muy conscientes de los costos de un alto nivel de rotación, sobre todo por la poca disponibilidad de los reemplazos", sostuvo en diálogo con infobaeprofesional.com el especialista en temas laborales Ernesto Kritz.

Uno de los estudios privados más recientes que da cuenta del nivel de rotación del personal en las compañí­as es el que realizó, entre 134 firmas, la consultora de Recursos Humanos Adecco. Si bien según este sondeo la tasa promedio es del 4,1%, hay sectores como los servicios (7,5%) y en la industria (5,4%) en la que es claramente superior.

Otro trabajo que da cuenta de la movilidad del mercado laboral es el de SEL Consultores. En septiembre, el 34% de las 180 empresas lí­deres que la consultora releva mensualmente aseguró que aumentó la rotación.

Cuando se indagó a las compañí­as en qué rubro se incrementó el í­ndice, un 37% señaló "profesionales", un 23% "mandos medios", un 18% "técnicos", mientras que un 11% "operarios" y otro 11% "vendedores".

Los talentosos, los más inquietos
Javier Tabakman, gerente de Capital Humano de Mercer, asegura que "los empleados talentosos son los más inquietos, los que más se replantean el contrato laboral y los que al tener un elevado nivel de autoconfianza no dudan abandonar una organización porque saben que van a conseguir otro trabajo, incluso mejor, por lo que este grupo es el más difí­ciles de retener".

En tanto, Marí­a Laura Calí­, directora de SEL Consultores, coincide con Kritz en que "la alta rotación es unos de los principales problemas que hoy enfrentan las compañí­as, sobre todo por la escasez de perfiles clave", y va más allá: "No se va a resolver en el mediano plazo porque es estructural. Es un desafí­o con el que las empresas van a tener que convivir en los próximos años".

Para Calí­, en la actualidad los ingresos y egresos los protagonizan los jóvenes profesionales y senior, que se van a otras compañí­as motivados no tanto por el salario sino con el objetivo de tener nuevas experiencias.

"La rotación está más concentrada en los jóvenes que ocupan posiciones senior, que tienen posibilidades de saltar de analistas a puestos de jefaturas. Además, es gente muy requerida y empleable, que sabe que afuera de la compañí­a tiene otras posibilidades", agrega.

Costos ocultos
Según el ejecutivo de Mercer, ante la partida voluntaria de un empleado las empresas no sólo se enfrentan con los gastos explí­citos de selección, capacitación y entrenamiento sino que tienen que afrontar costos ocultos como:

• La pérdida de productividad en el lapso entre que se va el empleado y llega su reemplazo
  
• La pérdida de conocimientos y know how
  
• El impacto sobre el clima laboral y el equipo
  
• La posible pérdida de lealtad por parte de los clientes
  
• El mal humor que genera entre los que permanecen en la organización el tener que hacer un mayor volumen de trabajo mientras se consigue el reemplazante
  
• El aumento del ausentismo

Y en esto coinciden todos los especialistas consultados por infobaeprofesional.com. "Se pierde todo su conocimiento y formación, a lo que se suma el tiempo que lleva conocer el ambiente, la forma de trabajo y la gente", agrega Patricia Vuga, directora de la consultora que lleva su nombre.

"Las condiciones que provoca la alta partida de talentos conducen a otros costos ocultos. Por cada trabajador disgustado que se va, hay otros que se quedan. Puede ser que ellos no puedan reubicarse, o que sientan la presión de las cadenas de oro de los beneficios por retiro acumulados. Estos son casos de "reducción mental", los heridos que caminan entre la fuerza de trabajo", postula un trabajo de la consultora Hay Group.

En opinión de Vuga, las compañí­as también tienen que considerar el riesgo de que la persona que ingresa, aunque brillante, no se adapte a la cultura de la compañí­a, no sea flexible y, al menos al comienzo, sus tiempos para la ejecución de las tareas sean mayores.

Todo tiene su precio
Para emprender la búsqueda y selección de un candidato, las consultoras de Recursos Humanos especializadas en reclutamiento cobran un precio igual a uno o dos sueldos del que percibirá quien resulte seleccionado.

Si la remuneración ofrecida para una posición determinada es de $3.000, las empresa va a terminar invirtiendo en cubrir esa vacante entre $7.000 y $8.000, ya que a la tarifa que cobra la firma selectora por hacer su tarea, hay que agregarle desde –por ejemplo- el costo de la publicación del aviso en los diarios hasta el valor de los exámenes psicotécnicos y de los análisis preocupacionales, entre otros gastos.

Según Vuga, al alto costo monetario hay que sumarle el tiempo que implica el proceso, y la falta de especialistas, talentos y técnicos con la que con frecuencia las selectoras se encuentran en el mercado y que retrasa y dificulta el reclutamiento de candidatos.

"Es por esta razón que las compañí­as cada vez más tratan de retener a su personal, sobre todo a aquellos considerados clave dentro de la estructura de la organización, aunque también muchas veces se dan cuenta una vez que el empleado se fue", añade.

El hunting cotiza en alza
Un proceso de headhunting es mucho más caro para las compañí­as y extenso porque no sólo hay que relevar todo el mercado sino que también es parte del trabajo de un cazador de talentos el buscar, contactar y retener a los mejores candidatos.

La tarifa internacional usual que cobra un headhunter por sus servicios es un tercio (33%) de los ingresos anuales ofrecidos para la posición a cubrir.

Sin embargo, un headhunter con más de 30 años de experiencia en reclutamiento de alta gerencia, señala que "generalmente con las compañí­as se pactan acuerdos de preferencia por tarifas menores, por ejemplo del 25%, por el cual la consultora está primero en la lista que la empresa considera al momento de contratar un servicio de búsqueda".

Para posiciones altas, un proceso puede demandar entre uno y tres meses, asegura la fuente. A su vez, cuando la búsqueda es muy alta (por ejemplo, para un puesto directivo con una remuneración anual de $1 millón), en la gran mayorí­a de los casos los headhunters bajan el porcentaje.

También, hay otros costos que las empresas tienen que pagar aparte como por ejemplo los gastos que un posible viaje que el headhunter tenga que hacer para entrevistar a un candidato determinado que ya quedó entre los finalistas, los avisos que se publiquen en los diarios (que van desde los $3.000 hasta los $20.000 aproximadamente) o, incluso, en algunos casos, hasta el importe de las comunicaciones telefónicas.

La preocupación es mundial
En tanto, estudios recientes de la consultora Hay Group revelan que cerca de un tercio de los millones de empleados encuestados en el mundo planean renunciar dentro de los dos años siguientes, es decir, que uno de cada tres empleados que trabaja para una compañí­a tí­pica se habrá ido en dos años.

Estas nuevas cifras son aproximadamente el doble de las que la mayorí­a de las organizaciones se habí­an habituado a ver en las dos décadas pasadas.

En los últimos cinco años, la partida de personal creció en más del 25 %, según consigna el análisis de la consultora. "En algunas empresas, la pérdida de los mejores desempeños impone una tensión intolerable en el manejo del flujo de trabajo y conduce a costos crecientes", añade.

A partir del análisis de casos concretos, la investigación también muestra que cuando las personas indican la intención de irse, generalmente lo hacen.

Y, de acuerdo a lo que señala la encuesta, este sentido es generalmente un derivado de factores no económicos, tales como el deseo de explotar las propias aptitudes en un esfuerzo desafiante—por ser útil y de ayuda—y por jugar en un equipo conducido por gerentes capaces que tengan un claro sentido de dirección.



Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com
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