"Un lí­der tiene que darle oportunidades a otros"

El headhunter fue su padre. Luego de trabajar en ocho años en Nobleza Piccardo, compañí­a que le sirvió de escuela para formarse en Finanzas, Marketing y Ventas, tomó la decisión de dar el salto y se incorporó a la empresa familiar. Y así­ es que en enero de 2004 Carlos Mackinlay llegó a Lo Jack como gerente general.


"El negocio se empezaba a consolidar y me planteaba un desafí­o muy lindo e interesante. Era una muy buena oportunidad para mí­ y fue así­ como dejé el negocio de las multinacionales para pasar a una empresa familiar, con todo lo que ello implica", recuerda Mackinlay en diálogo con infobaeprofesional.com

Y de inmediato agrega: "En empresas multinacionales la manera de mirar los negocios y las decisiones que uno toma tienen impacto diferente al que adquieren en un negocio más chico y de propiedad familiar, con lo cual hay que moverse de otra manera e ir a un ritmo diferente. Las horas que se trabaja probablemente sean las mismas pero la intensidad es distinta. Además, cuando la empresa es familiar hay un cambio en la manera en la que se sienten las responsabilidades, los logros y los fracasos".

No obstante, Mackinlay apunta que si bien el negocio era diferente, la base era la misma, ya que de lo que se trataba era de liderar gente y de transmitir confianza, de definir un objetivo y de convencer y motivar a todo el equipo, ya que "la motivación es la clave para lograr los objetivos".

-¿Dónde radica el éxito en las empresas?
-Para lograr que una compañí­a sea exitosa, se combinan dos factores. En nuestro caso, como la industria es tecnológica, una caracterí­stica clave es adaptarse al cambio permanente y evolucionar. Por otro lado, estamos en un paí­s que también cambia y al que hay que saber sobrevivir a situaciones como las de 2001, por ejemplo, por lo que para alcanzar buenos resultados las empresas y sus lí­deres tienen que ser muy flexibles.

-¿Cuánto influye el lí­der en la motivación de sus empleados?
-Muchí­simo. No hay ningún equipo exitoso que no tenga un lí­der que determine el rumbo a seguir. Si bien todos tienen un rol clave en lograr ese éxito, alguien tiene que indicar hacia dónde ir y dar las directivas generales. Después cada uno tiene que ocuparse de lo que le corresponde. El lí­der tiene que ser un gran formador talentos y de gente.

Al respecto, el gerente general de Lo Jack cuenta que le encanta ver cuando alguien del semillero asciende de posición o crece. "A medida que uno está más arriba de la pirámide, está menos en la operación, entonces tiene que generar y entrenar a la gente para que algún dí­a sea lí­der, ya que las organizaciones se garantizan la permanencia y supervivencia formando lí­deres. Y ese liderazgo se va entregando de una generación a otra", advierte.

Así­, para Mackinlay, "un gran lí­der es el que forma y comparte, y tiene que tener mucha grandeza para delegar y darle oportunidades a otros. A veces en este mundo tan competitivo se cae en la mezquindad y por el miedo de que la información es poder no se comparte o no se entrena a la gente por miedo a que un dí­a me supere. Yo aliento a que la gente entrene y forme, porque si un gerente tiene un gran equipo con una visión que no sea egoí­sta en definitiva todos crecen, todos crecemos".

-¿Cómo es su relación con el resto de los gerentes que le reportan?
-El éxito de la compañí­a se logró porque se generó un equipo muy sólido de directores y gerentes. El crecimiento se hace a través de las personas y cuando el potencial de crecimiento está en una sola persona, en el largo plazo, es peligroso. En las empresas, así­ como en los deportes, todos tienen un rol protagónico y las tareas tienen que estar bien repartidas. El liderazgo se basa en la delegación. Y una vez que se contrata a una persona lo que hay que hacer es darle empowerment, todas las herramientas y libertad para que pueda actuar y desenvolverse. En la compañí­a hay una delegación grande de libertades con sus consecuentes responsabilidades. Hay una muy buena quí­mica y ambiente de trabajo. Como en toda compañí­a se producen algunas crisis de crecimiento, pero bienvenidas sean. Y si se superan, se está mucho más preparado para lo que va a venir.

-¿Qué aptitudes no le pueden faltar a un profesional para poder integrar su equipo de trabajo?
-Por sobre todas las cosas, lo que busco es hambre, que la gente quiera crecer, que esté dispuesta a tomar riesgos, que primero haga y después pregunte. Esta es una condición imprescindible, porque en eso se apalanca el crecimiento de la compañí­a. Estoy preparado para darle libertad a la gente, pero la gente a su vez tiene que estar preparada para asumirla. Otra caracterí­stica que observo de las personas es que tengan un gran compromiso con lo que hacen. Y a veces, las miro a los ojos y tengo en cuenta la quí­mica que se produce, porque en definitiva de lo que se trata de de armar buenos equipos. No necesariamente los mejores promedios o curriculums son los que después en la cancha dan los mejores resultados, por lo que priorizo la capacidad de asumir riesgos, tomar decisiones y reaccionar.

Para Mackinlay, "claramente se ve el talento. Si bien doy mucha libertad, a su vez estoy muy cerca de la gente, todo lo que el negocio permita, camino la empresa y trato de conocer a las personas. Y los grandes talentos se ven. Tienen un alo diferente, en su manera de expresarse, de hacer presentaciones, muchas veces acompañadas de los resultados obtenidos. Son posturas, actitudes. Un lí­der se da cuenta cuando alguien tiene actitud ganadora. Quizás no en el primer minuto, pero al verlo todos los dí­as, en el corto o mediano plazo sale a la luz".

-Usted hablaba de que el liderazgo se basa en la delegación…¿Le resulta fácil delegar?
-Delego, pero a su vez soy muy ansioso, por lo que me acerco, pregunto y estoy muy encima del negocio y su evolución. Pero dejo hacer. A mi no me preocupa y nunca me preocupó que la gente se equivoque, prefiero que se equivoquen y que aprendan. La experiencia es algo muy valioso y no ocurre hasta que nos chocamos con la pared. Claro que hay temas en los que no se puede dejar que se equivoquen porque comprometerí­a el negocio.

-¿Y cómo hace para repartir su tiempo entre las tareas del dí­a a dí­a y la elaboración de la estrategia de la compañí­a?
-A medida que se está más arriba de la pirámide los temas que demandan mayor atención y que son absolutamente indelegables son los estratégicos de mediano plazo. Sin embargo, un lí­der no puede dejar de ocuparse del dí­a a dí­a, porque es ahí­ donde ve el carácter de la gente, su forma de trabajar y cómo se sienten. Trato de no entorpecer el dí­a a dí­a, sino que lo voy viendo. Le dedico gran parte de mi tiempo a la visión y a ver cómo vamos a lograr los objetivos. Como considero clave el seguimiento de los resultados obtenidos versus los presupuestos, todos los meses me junto con el resto de los gerentes y el top management de la compañí­a para ver la evolución de los resultados, con el fin de tomar acciones en caso de desví­os y también para obtener el compromiso de la gente y mantenerla motivada.

-¿Cómo hace para balancear su vida personal y familiar con su trabajo?
-Tratando de utilizar el sentido común. Me encanta lo que hago, soy un apasionado y a veces los números y el crecimiento me llevan a la fuerte tentación de seguir quedándome. Por lo que me fijo momentos para levantarme e irme. Y los fines de semana le doy prioridad a la familia, porque sino se empiezan a confundir las prioridades y cuando esto ocurre llegan los problemas. El balance es una gimnasia diaria, y en cuanto se deja de hacer se corre el eje del punto de equilibrio. Hay que estar mirándolo cuidadosamente porque el frente interno es clave.

-¿Qué le recomendarí­a al resto de los profesionales y ejecutivos?
-Que no se apuren, que todo llega, que si uno tiene las capacidades y cualidades las cosas se van dando. Cuando recién me iniciaba a trabajar tení­a una gran ansiedad de demostrar mi talento, y a veces esto me frustró. Y que siempre tengan convicción y se animen a tomar riesgos. En la medida en que se animen a tomar decisiones, a tomar las riendas y a asumir la condición de lí­der van a empezar a ver cómo las cosas que siempre soñaron se empiezan a concretar.



Cecilia Novoa
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